Error message

  • Notice: Trying to access array offset on value of type null in field_views_field_default_views_data() (line 123 of /home/bboriska/public_html/open-forum.ru/sites/all/modules/views/modules/field.views.inc).
  • Notice: Trying to access array offset on value of type null in field_views_field_default_views_data() (line 135 of /home/bboriska/public_html/open-forum.ru/sites/all/modules/views/modules/field.views.inc).
  • Notice: Trying to access array offset on value of type null in field_views_field_default_views_data() (line 136 of /home/bboriska/public_html/open-forum.ru/sites/all/modules/views/modules/field.views.inc).
  • Notice: Trying to access array offset on value of type null in field_views_field_default_views_data() (line 142 of /home/bboriska/public_html/open-forum.ru/sites/all/modules/views/modules/field.views.inc).
  • Notice: Trying to access array offset on value of type null in field_views_field_default_views_data() (line 143 of /home/bboriska/public_html/open-forum.ru/sites/all/modules/views/modules/field.views.inc).
  • Notice: Trying to access array offset on value of type null in field_views_field_default_views_data() (line 143 of /home/bboriska/public_html/open-forum.ru/sites/all/modules/views/modules/field.views.inc).

Одним из видом такого влияния является метафорическое. При этом мы можем использовать и метафору как таковую, и некую метафорическую историю.


Метафора как образное сравнение может оказать решающее воздействие на сознание.


Любую информацию из внешнего мира мы воспринимаем через призму нашей собственной картины мира, через многочисленные фильтры восприятия. То, что кажется нам совершенно очевидным, другими воспринимается с сомнением. Один из героев рассказов писателя Конан Дойла — доктор Ватсон, пытаясь понять при первой встрече, чем же занимается Шерлок Холмс, с удивлением обнаружил, что Шерлок Холмс не знает факта, что Земля вращается вокруг Солнца. Изумленный Ватсон восклицает, что каждый образованный человек должен это знать. На что Шерлок Холмс абсолютно спокойно отвечает, что этого факта ему знать необязательно, поскольку это никак не помогает ему в работе. Сила метафоры как раз и заключается в том, что она вписывается в картину мира нашего собеседника, понятна ему.


Пара анекдотов на эту тему:


Сын спрашивает отца: «Папа, а что значит слово “филиал”?» Отец отвечает: «Вот у тебя есть горшок? Так вот горшок — это филиал нашего унитаза».


Один приятель другому: «Ух, и здоровый ты шкаф, Серега! А антресолька-то пуста-а-я!»


Иногда одна яркая метафора может заменить руководителю длительное объяснение задачи или процесса своему подчиненному.


Например, руководителю нужно объяснить своему сотруднику, что с клиентом важно разговаривать на одном языке, используя его же ценностные слова. Вместо долгих объяснений, как рождается речь, что такое ценностные слова и почему их важно использовать в переговорах с клиентом, можно рассказать сотруднику анекдот о том, как сын спросил отца, почему надкушенное им яблоко почернело через несколько минут. Папа начинает долго объяснять сыну, что в яблоке содержится железо и при воссоединении с кислородом воздуха оно вступает с ним во взаимодействие и как результат этой химической реакции надкушенная поверхность яблока темнеет. Проходит несколько секунд, и сын спрашивает отца: «Папа, а с кем это ты сейчас разговаривал?» Если не разговаривать с клиентом на его языке, мы можем оказаться в положении того самого отца.


Другим видом метафорического влияния является метафорическая история (storytelling).


Вспоминаю, например, свой выбор профессии врача. Надо сказать, что все члены моей семьи были далеки от медицины и примера мне брать было не с кого. Приходит однажды к моей бабушке приятельница (а мне тогда было лет 15) и рассказывает о том, что ее внук решил поступать в медицинский институт. Я стал невольным свидетелем разговора и представил себя врачом. На мне белый халат, я хожу по коридорам больницы, отдаю распоряжения (вроде главного врача), и мне понравилась эта картинка. Впоследствии я стал врачом-хирургом. Толчком к выбору профессии послужила подслушанная история. Что произошло в моем сознании тогда, много лет назад? Я спроецировал некую ситуацию, в частности выбор профессии моего ровесника, которого я хорошо знал, на себя.


В основе механизма влияния лежит феномен проекции услышанной истории (рассказа, басни, анекдота, сказки, романа и т. д.) на себя.


Вспомните, в детстве, когда вы читали романы Фенимо-ра Купера или Майна Рида, то невольно представляли себя участником тех событий, проецировали их на себя. Иными словами, говоря более научным языком, имело место явление, называемое проекцией. В результате такого влияния формируются те или иные жизненные установки и ценности. Если сказки и мифы, как правило, создаются стихийно, особенно народные, то впоследствии многие политические режимы, главным образом тоталитарные, активно пользовались инструментом мифотворчества. В каждый период политического развития обязательно появлялись свои легенды (говоря легенды, я не имею в виду, что это обязательно далеко от истины). Например, в эпоху Петра I культивировались истории о людях, добившихся всего самостоятельно или волею судьбы, потому что именно такой тип людей и стремился приблизить к себе Петр и сформировать как класс. Во время войны 1812 года появилось множество историй о героизме простых людей, о партизанском движении: задача была в том, чтобы поднять весь народ на борьбу с врагом. А какое количество историй о Ленине мы читали в детстве! В 1920-е годы Маяковский писал о том, что он несет любимой в подарок «две морковочки»: надо было морально поддерживать людей, давая понять, что лишения — это нормально. Далее были герои первых пятилеток и фильмы о том, что счастье в труде, затем — отдельная большая военная тема. Все, что я перечислил, — способы воздействия на сознание и подсознание, формирования определенных ценностей, взглядов и моделей поведения.


Если процесс формирования народного фольклора в большинстве случаев был хаотичен и никем не управляем, отражал менталитет и содействовал его формированию у последующих поколений, то в ситуации государственного мифотворчества это было абсолютно целенаправленное воздействие, которое отражало государственную политику и идеологию, выраженную через средства массовой информации, литературу и кино. Так и при управлении организацией мы вполне целенаправленно можем воздействовать на сотрудников, как уже работающих, так и только что принятых на работу, при помощи определенных мифологем. Мифологию надо формировать, поддерживать и всячески способствовать ее распространению в организации. Говоря о мифологии, я ни в коем случае не имею в виду ложь или придуманные, нежизненные истории. Напротив, стоит пользоваться тем, что было в реальности: поверьте, реальность часто оказывается гораздо ярче и убедительнее, чем выдумка. Из реальности имеет смысл выбирать истории, которые, с одной стороны, являются довольно яркими, запоминающимися и производящими впечатление, а с другой — отражают ту систему ценностей и моделей поведения, которые мы стремимся культивировать, поощрять и развивать в организации. Так, например, можно и нужно поощрять и рассказывать новичкам истории успеха отдельных сотрудников и компании, истории о том, как удалось решить ту или иную проблему, которая, на первый взгляд, казалась безнадежной. В западной литературе, посвященной вопросам мифотворчества и корпоративной культуре, такие истории называются success stories, т. е. истории успеха.


Будучи сотрудником одного из подразделений компании Johnson&Johnson, в первый месяц своей работы я получил из рук своего руководителя книгу, которая так и называлась «Истории успеха» (Success Stories). Очень бережно и с любовью он передал мне эту книгу, которая содержала множество ярких примеров успехов сотрудников компании, креативных решений и побед компании Johnson & Johnson по всему миру.


Очень важно, чтобы истории успеха отражали не только сам факт успеха, но и ту модель поведения, которая позволила этого добиться. Причем для нас с вами главное именно модель поведения, потому что ее-то мы и хотим сформировать. Иными словами, с помощью историй мы посылаем сигнал сотруднику: делай так, и ты тоже имеешь шанс на успех. Но преимущество метафорических историй по сравнению с прямым побуждением заключается в следующем. Во-первых, люди гораздо охотнее делают то, до чего додумались сами, а истории «без прямой морали — делай так» дают эту возможность. Во-вторых, рассказывая истории, мы избегаем прямых обещаний, т. е. не строим ситуацию на основе четкого тезиса «сделай так, получишь такую-то морковку». Есть и еще одно преимущество: мораль, как правило, никого не интересует, ее не будут пересказывать другим. А вот интересные, занятные истории и лучше запоминаются, и гораздо чаще продолжают свое существование: их начинают рассказывать и пересказывать.


По тематике легенды и мифы компании могут быть самыми разнообразными. Главное, чтобы они формировали позитивные и соответствующие корпоративной культуре компании ценности и модели поведения. Это могут быть и истории о взаимоотношениях внутри организации или с партнерами и клиентами, и истории успеха, о которых мы уже говорили, и многое другое.


Такие истории могут исходить от топ-менеджмента компании в частных разговорах, очень хорошо включать такие истории в различные поздравления и тосты (Новый год, юбилей компании), а также вспоминать их и, возможно, даже обыгрывать на корпоративных мероприятиях. Если истории действительно хорошо рассказаны, то они продолжат свою жизнь в пересказе других людей.


Очень важно соблюсти золотую середину: иногда увлечение историями и мифами приводит к тезису о том, что «были люди в наше время, не то, что нынешнее племя». Поэтому важно следить за тем, чтобы истории были обращены не только в прошлое, чтобы появлялись герои и настоящего или совсем недавнего прошлого.


Здесь приведены истории, которые стали своеобразной мифологией реальных компаний. Ваша задача — определить, какую идею несут данные истории и какова корпоративная культура компании, идеологию (в хорошем смысле слова) и ценности которой отражает та или иная история.


1. Однажды отдел маркетинга никак не мог придумать новый слоган. Тогда бросили клич по всей компании, провели конкурс, в итоге получился слоган, который по сей день отлично работает.


2. Менеджер по маркетингу (речь идет о крупной корпорации) разработал план промоушна стоимостью миллион долларов. К сожалению, промоушн оказался неудачным, и компания по сути дела потеряла миллион. Менеджер написал заявление об уходе по собственному желанию и пришел с ним к президенту корпорации. Президент отказался принять заявление и сказал: «Я только что заплатил за ваше обучение один миллион долларов, поэтому уйти бы1ло бы непорядочно с вашей стороны».


3. Когда руководитель (он же владелец) приезжает в филиал компании, он всегда первым делом идет на склад, причем одевает такую же спецодежду, как и все сотрудники склада.


4. Как-то раз даже Васе (лучший сотрудник отдела продаж) никак не удавалось убедить очень важного потенциального клиента начать с нами работать. И он придумал нестандартное решение: узнал, что этот человек обожает собак, и подарил ему редкую книгу на эту тему. После этого клиент стал работать с нами.


5. Когда-то наш директор пришел в компанию рядовым сотрудником отдела продаж. На всех участках, где работал, он добивался максимума, постоянно повышал свой уровень, так постепенно прошел все ступеньки карьерной лестницы и стал тем, кем стал.


Конечно, я пересказал эти истории в сокращенном варианте, на самом деле все они обросли большим количеством подробностей, иногда смешных, иногда серьезных. Одни из компаний, в которых рассказывают эти истории, довольно крупные, с очень известными брендами, которых вы наверняка знаете. Другие — небольшие и не очень известные. Но все эти компании имеют одну общую черту — они сознательно формируют или поддерживают корпоративную культуру и большое внимание уделяют развитию и мотивации своих сотрудников.


Идеи, которые несут в себе эти истории:


1. Вместе мы — сила. Для поиска идей и креативных решений стоит привлекать многих: у нас работают талантливые люди.


2. Компания готова к тому, что люди могут ошибаться: не ошибается тот, кто ничего не делает. Экспериментируй, пробуй, но потом будь готов работать дальше и искать пути совершенствования.


3. Для руководства компании важно все, что в ней происходит. Внешней субординации и статусности не место даже на самом высоком уровне.


4. Ищи нестандартные решения в работе с клиентами. Бывает так, что только этим путем можно добиться успехов. Даже если ты лучший, не останавливайся на достигнутом. Работа с клиентами не простое дело, она требует особых подходов и креативности.


5. Каждый может вырасти в компании, причем вырасти очень сильно. Для этого нужно добиваться максимально высоких целей, постепенно двигаться вперед, действительно заслужить повышение, и тогда тебя оценят по заслугам.