Если производственная ситуация не позволяет напрямую связать достижения и размер вознаграждения, разумнее было бы разделить эти два аспекта. Иными словами, мы требуем выполнения поставленных заданий, но при этом платим фиксированный оклад, не предусматривающий увеличения при повышении достижений. Это означает, что потребность в деньгах может быть удовлетворена (предполагая, что вознаграждение оценивается по достоинству!), но реально мы имеем дело только с управлением процессом достижения целей, не осложненным проблемами оплаты труда. Подобным образом устраняется проблема вознаграждения, негативно влияющая на моральный настрой работника.

Руководство теми, кто стремится к достижениям, но имеет сравнительно скромную потребность в деньгах, представляет менее сложную задачу. Их возможно мотивировать на достижение целей, не беспокоясь постоянно о том, как это отразится на их материальном вознаграждении. Со своей стороны, они будут стремиться и достигать целей, которые не приносят немедленного материального вознаграждения. Это вовсе не означает, что они готовы дать себя эксплуатировать. Это означает, что они готовы более широко посмотреть на то, что следует делать, и взяться за выполнение сразу ряда проектов. Конечно, они также нуждаются в руководстве, т.е. цели для них должны быть тщательно продуманы и корректно сформулированы. И все равно они могут испытать искушение достичь поставленных целей по-своему, они также нуждаются в свободе действий; такие работники утратят мотивацию, если разуверятся в смысле того, что делают; и тем не менее они способны сосредоточить свои силы на работе без изматывающих споров о том, как это отразится на их вознаграждении.

В долгосрочном плане существует опасность, что работник с низкой потребностью в высоком заработке и сильным стремлением к достижению целей, которому не хватает достижений на работе, может либо покинуть ее, либо даже совсем перестать работать или перейти на работу с более низкими требованиями, чтобы удовлетворять свои стремления к достижениям в области спорта или в иной области, представляющей для них интерес.

Фактор 7, фактор 3 (структурирование)_

Сочетание высокой потребности в достижениях и в структурировании работы представляет собой весьма сложную комбинацию. Обычно в благоприятных условиях — это успешный, спокойный и благожелательный человек. В неблагоприятных условиях работы он может предстать как неудовлетворительно работающий и закомплексованный работник.

В чем же потенциальный источник напряженности между этими двумя стремлениями? Стремящийся к высоким достижениям хочет, чтобы они были измеримы, а тот, для кого важна структурированность работы, ждет четких указаний и инструкций. В благоприятных условиях цели и указания непременно усиливают друг друга. Примером может служить сотрудник отдела продаж, который считает систему отчетности достаточно гибкой и полезной, поскольку она предоставляет информацию, способствующую увеличению объема продаж. Другой пример — четкая простая система поощрения, позволяющая однозначно определить путь к получению вознаграждения. В теории ожидания Врума признается необходимость прозрачных ясных путей к достижению успеха (Vroom and Deci, 1970). Напряженность и конфликты возникают в том случае, если правила и инструкции не дают пользы, а только затрудняют работу. Хорошим примером такого положения вещей может стать офицер полиции с высокой потребностью в структурировании работы, так как его работа по раскрытию преступлений только замедляется и тормозится излишними бюрократическими требованиями и целым валом бумажной работы. Его потребность в структурировании означает не только скрупулезное следование всем формальным процедурам, но и убеждение, что эффективность работы была бы выше, не будь он связан необходимостью выполнения всех формальностей. В экстремальном случае создается впечатление, что система просто парализует своих работников.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒