Теперь нам более очевидны основы мотивации людей. Теми, кто обладает высоким стремлением к достижениям, следует управлять так, чтобы их внимание всегда было сосредоточено на том, что требуется выполнить; при этом следует обеспечить им пространство и свободу, необходимые для достижений. Если ими управляют руководители, сами обладающие страстью к достижениям, возникает опасность, что они будут сдерживать подчиненных в их стремлении к достижениям. В противном случае такой руководитель сам может испытывать проблемы с мотивацией. В подразделении, которым он руководит, может почти не практиковаться командная поддержка. Все сотрудники, включая и стремящегося к достижению шефа, могут вместо оказания взаимной поддержки конкурировать друг с другом. Таким образом, мотивация подобных людей предполагает глубокое понимание внутренней динамики личности, движимой стремлением к достижениям. Те, кто руководит ими, должны понимать смысл и претворять на практике делегирование полномочий. Наиболее уместным для мотивации является стиль «жестко— мягко», предполагаю щий жесткость в отношении поставленных целей и свободу действий для тех, кто делает и добивается.

Фактор 7, фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)

В грамотно созданных условиях тех, кто движим стремлением к достижениям и к высокому заработку, мотивировать нетрудно. Очевидно, что они стремятся иметь четкую цель и быть оцененными по заслугам, а также хотят, чтобы вознаграждение соответствовало их достижениям. Если эти условия соблюдены, такие работники будут самомотивированы. Если с ними и возникает проблема, то это только их сопротивление любому вмешательству в деятельность, которое они рассматривают как угрозу своим заработкам. Попытаемся решить проблему, подразумевая, что максимальное давление руководства должно иметь место лишь в самом начале работы, при определении цели и установлении размера денежного вознаграждения. Какие-либо изменения, осуществляемые в дальнейшем, могут вызвать сложности, особенно если они рассматриваются как умаление преимуществ работника. Поддержание морального духа обеспечивается предоставлением ему возможно большей свободы, разумеется, после того, как определены цели и размер вознаграждения.

Естественно, на практике не всегда возможно предоставление свободы действий. Тем не менее существует значительный контраст между двумя подходами к организации работы. Первый состоит в том, что в начале работы предпринимается минимум действий в расчете на то, что в процессе работы можно скорректировать свои действия и действия подчиненных. Эта форма руководства имеет чрезвычайное распространение и может лишить мотивации тех, кто стремится к достижениям, поскольку их заработок жестко привязывается к их достижениям. Этот подход также создает острый внутренний конфликт, поскольку работники начинают оспаривать правильность оплаты труда, дискутировать о том, что они должны были заработать и чего не заработали. Второй подход предусматривает большие затраты времени и усилий на определение целей, прогнозирование возможных проблем и обеспечение необходимых ресурсов, а также на обеспечение полного понимания и согласия работников с тем, что предстоит делать. Подобный подход менее подвержен изменениям при появлении первых же трудностей и по крайней мере предусматривает меры по их преодолению. Этот второй подход имеет лучшие шансы в отношении поддержания морального настроя персонала.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒