Те, кто не стремится к достижениям, у кого показатели фактора 7 значительно ниже среднего уровня, с трудом поддаются мотивации. Поставленные цели могут и заинтересовать их, но они не склонны прилагать много усилий, чтобы добиваться их. Надо отметить, что некоторые из них могут составить интересную компанию. Как правило, они обладают многообразными интересами, склонны увлекаться то одним, то другим. Для них характерна некоторая разбросанность мыслей; общаясь, они могут перескакивать с одной темы на другую; речь их отличается плавностью, окрашена оттенками и полутонами в отличие от любителей высоких достижений, у которых есть только два цвета — белый и черный и только две характеристики — можно измерить и нельзя измерить. Они могут с готовностью принять и разделить групповые нормы поведения, но не сделают попытки внести вклад в их совершенствование. Некоторые из них могут и не обладать перечисленными качествами, могут иметь низкую самооценку и самоуважение и не способны позитивно воспринимать окружающих.

Не стремящиеся к высоким достижениям были бы вполне согласны, чтобы их не трогали. Их трудно мотивировать на достижение результатов. У них слишком редко случаются приливы энергии, способные заставить их напрячь все силы. Сталкиваясь с трудностями, они скорее склонны отступить или дождаться руководящих указаний. Возможно, наиболее продуктивно их можно использовать в условиях рутинной среды с не очень высокими требованиями и более тесным контролем, нежели приемлем для индивидуумов, стремящихся к достижениям. В современном конкурентном мире их услуги могут не пользоваться высоким спросом.

До сих пор мы рассуждали о методах мотивации людей с разной потребностью в достижениях. Однако существует еще один личностный аспект, которому следует уделить внимание: те, кто движим стремлением к высоким достижениям, не умеют руководить. Иначе говоря, умение руководить означает предоставлять подчиненным возможность помогать другим в достижении цели, а руководитель, стремящийся к достижению целей, воспринимает это как утрату возможности для собственных достижений. Такой руководитель с трудом позволяет другим идти вперед и с трудом же передает полномочия. Однако именно таких людей часто продвигают по руководящей линии. Уровень их квалификации представляется отличным для продвижения по службе. Они наделены большими способностями и умеют добиваться. Но свойство их темперамента не пропускать других вперед усугубляется их убеждением, что продвижением по службе они обязаны своей способности достигать поставленных целей и что на руководящем посту от них требуется то же самое. На самом деле от руководителя в основном требуются не личные достижения, а умение побуждать к достижениям подчиненных; руководитель должен иметь высокую потребность в факторе 8 (власть и влиятельность), потребность в оказании влияния.

Это не означает, что работник, стремящийся к достижению целей, не может эффективно исполнять роль руководителя. Но предпосылкой для эффективного руководства должно быть умение отделить личные достижения от управленческой роли. Так, например, он может самостоятельно осуществлять деятельность во имя высоких достижений, не вовлекая в нее подчиненный персонал. Одним из примеров может послужить менеджер по сбыту, обслуживающий нескольких личных клиентов. Для клиентов такой менеджер предстает в роли продавца, а не руководителя других менеджеров по продажам. Существует и другая альтернатива — работник, исполняющий роль руководителя, может удовлетворять свою страсть к достижению во внерабочей сфере, например, совершая высокогорные восхождения или забеги на марафонские дистанции. При этом поддержание собственного высокого стремления к достижениям предполагает уверенное знание своих возможностей и высокую самодисциплину, особенно в период стрессовых ситуаций.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒