Мотивация подобного работника в данном случае подразумевает подготовку условий для концентрации энергии, которая позже будет направлена на реализацию проекта, создание условий для приложения этой энергии, а также готовность устранить организационные препятствия и обеспечить ресурсы, находящиеся вне сферы его контроля.

Следует также выработать отношение к тому, что в процессе выполнения проектных заданий работник может пренебречь рутинной административной работой. Нужно ли освободить его или, напротив, настаивать на своевременном ее исполнении? Можно сделать ее выполнение неотъемлемой составной частью проекта. А можно организовать ее выполнение в период естественных простоев в ходе проекта. Мы можем поддерживать моральный дух работников, подчеркивая первостепенную важность проекта, проводя беседы о его значимости в свободное от работы время. В идеале это следует делать на самых начальных стадиях работы над проектом. Естественно, что проект будет включать и рутинные мероприятия, поэтому можно заранее обсудить, как и в какие сроки их следует выполнять.

Процесс реализации проекта полезно держать под контролем. Возможно, мы укрепим моральный настрой работников, если заранее обговорим с ними необходимость периодических обсуждений выполненного. Но не следует забывать и о неформальных контактах, что поможет быть в курсе того, о чем думают работники, движимые стремлением к достижениям. В противном случае они могут не уберечься от искушения найти собственный подход к решению проблем и направить свою энергию в ином направлении, чем требуют задачи проекта, а это может привести к неожиданным и нежелательным последствиям. Полезно заранее узнать их намерения.

Исследования показали, что индивидуумы, обладающие потребностью в достижениях чуть выше среднего (их показатели превышают средние значения на 5—10 баллов), не столь конкурентны, как те, У кого показатель фактора 7 экстремально высок. Они не обладают таким могучим стремлением к высоким достижениям и не расположены прилагать исключительные усилия для того, чтобы из последних сил достигать поставленной цели. Они могут иметь более широкий диапазон целей нежели те, у кого показатель фактора 7 исключительно высок, и более низкую планку достижений. Это означает, что они могут более эффективно работать в условиях многофакторной среды и способны решать более широкий круг измеримых задач. Вероятно также, что они могут лучше работать в сотрудничестве, быть более успешными как командные игроки, но тем не менее не совсем комфортно чувствуют себя в команде.

Такие работники легко управляемы. У них не бывает взрывного выхода энергии, направленной на достижение целей, и ярко выраженного желания дистанцироваться от руководства. С ними гораздо проще согласовывать цели. Однако цели все равно должны быть корректно сформулированными, это сторицей вознаградит нас за время, потраченное на начальную стадию подготовки и запуска проекта. Эти сотрудники все равно будут стремиться к достижениям, но они с большей готовностью будут держать вас в курсе, раскрывать вам необходимую информацию. Мотивация таких работников требует четкого корректного описания проекта, поддержания рабочих контактов с ними и готовности к обсуждению прогресса в реализации проекта, причем не для контроля, а для оказания поддержки.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒