Люди, движимые стремлением к влиятельности, которым требуется признание определенной группы лиц

Руководители, которым достаточно признания и ободрения со стороны высшего руководства компании, в большей степени способны принимать решения, которые могут быть непопулярны среди их подчиненных. Следует поощрять их принимать во внимание последствия решений и не ожидать признательности или одобрения со стороны тех, кем они руководят.

Наконец, тех работников, у которых высокая потребность в признании сочетается с низкой потребностью во влиятельности, следует держать подальше от любых постов, связанных с проявлением влияния. Вероятно, они могут стать хорошими командными игроками, но не руководителями. Проявление власти им не присуще, и люди это чувствуют. Их следует мотивировать, признавая заслуги, особенно их вклад в работу и в совершенствование команды.

Фактор 6, фактор 9 (разнообразие и перемены)

Людей с высокой потребностью в признании и высокой потребностью в переменах мотивировать легко, опираясь на последнюю потребность. Они понимают, что признанием заслуг обязаны своему отношению к переменам и разнообразию. Но это их качество порождает и проблемы, заключающиеся в их стремлении к постоянным переменам и переключению на новые задачи еще до того, как они завершат предыдущие. Следует детально рассмотреть возможные источники их признания, поскольку в зависимости от этого последствия и их реакция на мотивацию могут быть разными.

Например, если окажется, что они получают признание в основном со стороны своих коллег, это потенциально решаемая проблема. Одобрение коллег и тесное сотрудничество с ними в целом необходимы для успешного осуществления перемен. Сильное стремление к признанию создаст тенденцию именно к такому тесному сотрудничеству с сослуживцами, так что их одобрение станет условием, при котором перемены вполне удовлетворительны с их точки зрения. Однако перемены, считающиеся коллегами удовлетворительными, могут и не быть таковыми с объективной точки зрения. Это также проблема. В этом случае двойное стремление к признанию и к разнообразию, возможно, создаст условия для удовлетворительного разрешения противоречий. А коллеги должны постараться выразить признание.

Возможна и другая проблема: пытаясь завоевать признание в своем подразделении, человек стремится сделать что-то, что обеспечит его, даже если это может нарушить интересы других подразделений организации, одобрение персонала которых не имеет для него никакого значения. Точное представление об источниках признания таких людей позволит нам адекватно оценить то, что они делают для его завоевания. В этом случае мы сумеем вовремя спрогнозировать возможные проблемы и мотивировать этих работников; и таким образом предотвратить возможный ущерб.

Если работник занимает пост руководителя и стремится получить признание персонала, может возникнуть серьезная проблема. Подчиненные могут не одобрить перемен, особенно если не видят в них необходимости и не могут контролировать их, что весьма возможно, если, например, перемены осуществляет их руководитель, имеющий высокую потребность в факторе 9. Здесь немедленно возникает конфликт, так как, осуществляя перемены, руководитель одновременно стремится восстановить утраченный источник одобрения. Но стремление к переменам вновь и вновь заставляет его «наступать на эти грабли». Следует заранее проинструктировать такого руководителя об опасности требовать одобрения своих действий у своих же подчиненных. Руководителям платят за то, чтобы они представляли интересы организации-нанимателя. Заблаговременное предупреждение о потенциальной возможности возникновения подобного конфликта и оказание поддержки в его урегулировании — вот наиболее правильный подход к их мотивации.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒