Следует заметить, что люди с высокой потребностью в признании могут испытывать трудности в ситуациях, когда должны предпринимать непопулярные действия, делающие их менее привлекательными для окружающих. Они более склонны прислушиваться к преобладающим мнениям коллектива, что делает их хорошими командными игроками. Они могут попытаться избежать конфликтной ситуации и проявляют тенденцию плыть по течению. В этих трудных ситуациях мы можем помочь им, обнародуя проблему, чтобы она могла быть решена как можно более объективно. Подразумевается, что команда должна откладывать принятие окончательного решения до того, пока не будут рассмотрены все возможные варианты и пока по возможности не будет достигнут консенсус. Иными словами, мотивация может укрепить взаимоотношения в команде и нацелить команду на выполнение задач бизнеса. Аналогичные рассуждения применимы при рассмотрении индивидуумов с высокой потребностью в факторах 5 и 6. В такой ситуации следует быть особенно осторожными при наращивании существующих взаимоотношений. Разрушить их означает демотивировать персонал.

Те, у кого чрезвычайно низка потребность в признании, а также и в социальных контактах, могут быть одиночками. В чрезвычайных обстоятельствах они могут огорчать своих коллег полным нежеланием присоединиться к ним. Они также могут быть ненадежны и способны даже унизить своих сослуживцев. Наилучший вариант мотивации подобных индивидуумов, а также сохранения мотивированности их коллег — позволить им работать в одиночку и свести к минимуму их контакты с другими работниками. Это особенно правильно, если их мотивационный профиль включает в себя также слабые навыки социальных контактов.

Фактор 6, фактор 7 (стремление к достижениям)

Люди, у которых сильное стремление к признанию подкрепляется не менее сильным стремлением к достижению, легко поддаются мотивации. Они желают получить признание и достигают конкретных целей, чтобы заслужить его. Они желают признания, когда достигают поставленной цели и стараются привлекать внимание к своей персоне. Все, что остается сделать менеджеру, это признать их заслуги. Однако в процессе достижения поставленной цели эти индивидуумы могут предпочесть работать самостоятельно, без постоянного руководящего вмешательства, им достаточно формального контроля за их прогрессом. Нечто большее, чем это, может умалить то, что они считают своим собственным достижением.

Если цели для них установлены, они могут нуждаться и в некотором ободрении. Это необходимо в ситуации, когда существует конфликт между их потребностью в признании, которая заставляет их ставить перед собой смелые цели, и их потребностью в достижении, которая может заставить их не гнаться за чересчур масштабной целью; ведь такая цель таит в себе вероятность провала. Мотивационные усилия в данном случае следует направить на то, чтобы помочь им найти разумный баланс между поставленной целью и возможностью ее достижения.

Все те, кто движим высокой потребностью к достижениям, имеют тенденцию видеть мир в черно-белых тонах, т.е. рассматривать цели только как достижимые и недостижимые. В крайнем своем проявлении эта тенденция означает, что то, что недостижимо, не стоит и внимания. Эта черта не играет особой роли в ситуациях, где возможна реальная практическая оценка достигнутого. В более сложных ситуациях она имеет значение, и весьма существенное. Этим борцам за достижения можно помочь хотя бы обсуждением данной проблемы; используя их стремление к признанию, можно ориентировать их на менее сложные цели и признавать за ними достижения малейшего прогресса. Таким образом они получают дополнительный источник признания.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒