http://mmkov.ru ворсовые грязезащитные ковры на резиновой основе.
http://mmkov.ru ворсовые грязезащитные ковры на резиновой основе.

Если потребность работать и взаимодействовать с людьми не удовлетворяется в рамках работы, она, вероятнее всего, будет удовлетворяться на стороне. Это, казалось бы, выгодно, однако деятельность на стороне отвлекает на себя энергию и преданность делу, необходимые для выполнения основных рабочих функций. Если подобное имеет место, следует рассмотреть совместно с этими работниками возможность удовлетворения обеих потребностей в рамках основной работы, если не полностью, то хотя бы частично.

Сочетание высокой потребности в факторе 5 и низкой потребности в факторе 11 свидетельствует о том, что общение происходит без пользы для совершенствования работника. Конечно, взаимоотношения могут служить некоторой заменой самосовершенствования. В этом случае для мотивации следует опираться на другие факторы.

Фактор 5, фактор 12 (интересная и полезная работа)

Те, чьи потребности в факторах 5 и 12 одинаково высоки и кто имеет интересную работу и возможность в ее пределах завязывать и поддерживать прочные длительные взаимоотношения, хорошо устроились. В этом случае мотивационная задача не представляет сложности, поскольку мы имеем дело с самореализующимися людьми. Самое большее, что мы можем сделать, — осуществлять периодическое наблюдение. Его основная задача должна состоять в том, чтобы формально и неформально убеждаться, что работа до сих пор воспринимается человеком как интересная и полезная. Следует помогать устанавливать и поддерживать добрые взаимоотношения, включая предоставление всем работникам возможностей принимать участие в постановке целей, а также удовлетворять индивидуальные потребности работников путем справедливого и уместного распределения работы между ними.

Проблемы могут возникнуть с теми, кто, имея такое сочетание потребностей, полагает, что неспособен ни устанавливать долгосрочные взаимоотношения, ни найти интересную работу. Руководство должно мотивировать таких индивидуумов, пытаясь создать ситуацию, предоставляющую возможность в рамках работы устанавливать длительные взаимоотношения, или обеспечивая их формирование в сопредельных с основной работой областях, например, в рамках профессиональных объединений, путем выделения рабочего времени или требуемых ресурсов. Если это не представляется возможным, руководство должно стимулировать или по меньшей мере хотя бы не нарушать (например, загружая работника сверхурочной работой) процесс становления взаимоотношений вне пределов работы.

Если человек не воспринимает свою работу как интересную даже несмотря на благополучные прочные взаимоотношения, руководство должно найти время для разъяснения ему общего процесса, частью которого является выполняемая работа, и попытаться соотнести смысл работы с осознаваемыми интересами того, кто ее выполняет. Эта процедура может включать даже перевод сотрудника на другую, более интересную с его точки зрения работу или, вероятно, перемещение его на участок, имеющий принципиально иную основу. Если руководство может удовлетворить обе потребности рассматриваемых индивидуумов, их мотивация может пребывать на довольно высоком уровне. Если невозможно удовлетворить потребность в длительных взаимоотношениях, то может возникнуть потеря мотивации, возможно, сопровождаемая уходом персонала. Если взаимоотношения сложились удачно, работник сможет смириться с тем, что работа не так уж интересна, особенно если это необходимо для поддержания взаимоотношений.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒