Если все сотрудники подразделения характеризуются высоким показателем фактора 4, мотивация должна предполагать возможности для внутренних контактов между сотрудниками и для формирования долгосрочных взаимоотношений. Точнее говоря, мы должны постараться создать организационную культуру, в которой могло бы иметь место сплочение коллектива. Основными характеристиками подобной организационной культуры должны быть работа в командах, атмосфера, в которой отсутствуют порицание, поиск виноватых; разбор ошибок скорее укрепляет, нежели ослабляет команду, а чествование команд становится регулярным мероприятием. Следует всячески подчеркивать, что предпочтение отдается потребностям членов команды и бизнеса, а если это невозможно по объективными причинам, поскольку противоречит интересам бизнеса, нужно открыто заявлять об этом.

Если в коллективе подразделения присутствуют сотрудники как с высокой, так и с низкой потребностью в факторе 4, можно ожидать, что последние не будут пользоваться возможностями поддержания контактов. Следует держать их в курсе всех мероприятий и всех принятых решений, чтобы они не стали бы изолированными от коллектива.

Для тех, у кого высокая потребность в факторе 4 сочетается с низкой потребностью в факторе 5, достаточно социальных контактов. Скорее всего, они будут с удовольствием воспринимать атмосферу открытой организации; может быть, даже будут стремиться принимать участие в пикниках в компании своих коллег по работе! Они могут легко мириться с переменой места расположения офиса и, вероятно, не будут сильно беспокоиться при перемене работы. Они могут быть вполне довольны ролью внутреннего консультанта, в рамках которой можно встречаться с большим кругом людей. Однако иногда подобное сочетание свойств характера довольно интересно. Те, у кого высок показатель потребности в факторе 4, любят общение с людьми, но только до определенного момента, только в краткосрочном плане. По какой причине это отношение к людям меняется впоследствии? А не потому ли, что установление долгосрочных взаимоотношений требует открытости навстречу людям, тем самым делая нас чуть более уязвимыми? Несомненно, требуется установление доверительных отношений; без доверия долгосрочные связи не могут быть прочными, удовлетворительными, в этом случае их, вероятно, лучше разорвать.

Именно это следует иметь в виду при рассмотрении методов мотивации тех, кто характеризуется высоким показателем фактора 4 в сочетании с низким показателем фактора 5. Является ли это проблемой доверия? В этом никогда нельзя быть до конца уверенным. Неспособность человека быть открытым для других может быть обусловлена отсутствием чувства личной безопасности. Тогда задача заключается в том, чтобы упрочить чувство самоуважения у этих людей. Иначе они могут не пойти на создание доверительных взаимоотношений, опасаясь в глубине души, что их все равно придется потом разорвать. Как руководители мы можем надеяться только на то, что, наблюдая за ними и беседуя, удастся выяснить причину их неуверенности. Очевидно, в наших интересах создать атмосферу полного уважения. В достижении этой цели может помочь проведение тренинга по навыкам межличностного общения. Однако, если все же есть основание полагать, что доверие в конце концов будет разрушено, не следует и пытаться создавать иллюзию длительных взаимоотношений. Это могло бы иметь слишком пагубные последствия, и было бы лучше вообще не касаться этой проблемы.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒