Тех, у кого данный показатель очень низок, никак нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты; они скорее всего в них просто не нуждаются или по крайней мере нуждаются не так часто и не в таких больших дозах, как другие. Они могут испытывать антипатию к другим, могут предпочитать одиночество, получать удовольствие от работы, например, наедине с компьютером, и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.

Один респондент, у которого значение фактора 4 составило всего 3 балла, заметил, что, несмотря на умение ладить с другими людьми (и это нашло подтверждение в ходе семинара с его участием), ему иногда становится жалко своего внимания, которого они добиваются. Он рассматривает своих работников скорее как докучливых детей, которые больше, чем следует, отрывают его от работы, требуя указаний и подтверждений правильности совершаемых ими действий. Низкий показатель фактора 4 никак не влияет на его поведение, он не отказывает обращающимся к нему работникам во внимании, но в целом относится к ним явно негативно.

Фактор 4, фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)

Те, у кого высока потребность в социальных контактах, могут либо стремиться к деньгам, либо нет, в зависимости от того, с каким кругом людей они желают общаться и что со своей стороны они могут предложить своим будущим компаньонам. Если их потребность в деньгах низка, они склонны общаться с людьми, которые также не особенно стремятся к высоким заработкам. Те же, у кого эта потребность ярко выражена, несомненно захотят общения со своими единомышленниками в этой области.

Мотивация в данном случае вполне однозначна. Те, у кого потребность в высоком заработке слабо выражена, захотят работать в дружеской обстановке, где можно поболтать с другими сотрудниками. С ними могут возникнуть проблемы, даже если им приходится проводить в одиночестве совсем недолгое время. Они будут изо всех сил стремиться работать в группе, либо регулярно в свое рабочее время, либо в составе рабочих групп по решению проблем. Организационная культура должна носить открытый характер, не воздвигая между работниками барьеры. Иными словами, автократический стиль руководства, при котором работники изолированы друг от друга и принуждены работать в отдельных помещениях, не подходит для них и будет порождать у них стресс. Для подобных людей наилучшим вариантом постановки задач будет ориентация на группу, а не на индивидуального работника. Следует поощрять работников к взаимодействию, создавать возможности для межфункциональных и межуровневых контактов. Если компания имеет соответствующий технологический уровень, описания навыков и опыта всех работников должно быть помещено в сеть интранет, к которой имеют доступ все сотрудники. Все внутренние мероприятия, проводимые компанией, — от занятий по профессиональной подготовке в течение рабочего дня до выездных тренингов — должны планироваться таким образом, чтобы обеспечить этим сотрудникам пребывание вместе. Издаваемый компанией журнал для внутреннего пользования должен изобиловать новостями о сотрудниках компании. Следует также предусмотреть возможности для контактов с клиентами. Социальный аспект работы — возможность находиться вместе — следует рассматривать как первостепенный.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒