В целом сочетание низкой потребности в структурированности и высокой потребности в достижениях дает работнику возможность делать все необходимое для достижения цели. Таких людей лучше всего держать подальше от участков работы, требующих соблюдения норм и правил. Вне подобных участков они могут работать очень производительно.

Фактор 3, фактор 8 (власть и влиятельность)

Мотивация тех, кто наделен высокой потребностью в структурировании работы и высокой же потребностью во власти и влиянии, требует особого внимания. Следует точно выяснить, на каком поприще они желают проявлять власть. Если их внутренний импульс направлен на установление порядка и процедур применительно к тем людям, которые сами стремятся к порядку и соблюдению правил, тогда эти люди будут успешны и признаны. Их можно мотивировать, обратившись к ним с призывом навести порядок там, где требуется четкость структуры и процедуры. Проблемы могут возникнуть, если они попытаются распространять свои требования на других, вне пределов их области деятельности в компании, на тех, кто может не иметь повышенной потребности в соблюдении правил, или на тех, кто полагает, что выдвинутым требованиям слишком неудобно соответствовать. Например, отдел логистики и снабжения может иметь разработанный набор внутренних процедур, но они могут оказаться слишком большим требованием для прорабов на строительных площадках.

Мотивация этих людей состоит в поощрении их применять процедуры соответствующим образом, но при этом они должны отдавать себе отчет, что не все могут разделять их стремления к порядку и предсказуемости. Следует напоминать им, что, как показывает опыт, стихийное превратить в упорядоченное невозможно; следует также наблюдать за тем, чтобы они разрабатывали только такие процедуры, которые легки для применения теми, кого природа не в такой большой степени наделила любовью к правилам. Тех, у кого высокая потребность к структурам и правилам сочетается с низкой потребностью во власти и влиянии, следует направлять на участки, требующие точного соблюдения норм и правил и дать им возможность развиваться на этом поприще.

Те же, кто не является приверженцем структур и правил, но имеет высокую потребность во власти и влиятельности, добьется, вероятно, наибольшего успеха в ситуациях, связанных с неопределенностью и значительной переменчивостью. Обладатели низкой потребности в структурировании работы, возможно, сделают все, что может потребоваться, чтобы выполнить задание, даже нарушая при этом правила. Если правила вообще отсутствуют, тем лучше. Если отсутствуют установленные требования к результату, это тоже приемлемо. Наша задача в данном случае состоит в том, чтобы направить их энергию на решение задач компании. Если они сориентированы подобным образом, можно поощрять их использовать свое влияние. Их дополнительная проблема может заключаться в том, что если они не видят потребности в структурах и в приложении усилий к их введению или если отсутствует кто-либо, на кого можно распространить структурные требования, то, по их мнению, организация может погрузиться в хаос. Тогда мотивация потребует поощрять этих людей использовать свое стремление к влиятельности во имя преимуществ, а также помочь им понять, что структуры все же нужны, и что они являются проверкой приемлемости использования влияния. Следует напоминать им, что организации, потерпевшие крах и прекратившие свое существование из-за слабой организации работы, имели и плохой моральный климат.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒