Тот факт, что значения показателя фактора 2 низки, в дополнение к возможному эффекту замещения позволяет предположить, что может иметь место частичный разрыв между физическими условиями работы и статусом работника. Имеется множество примеров для подкрепления данного предположения. Такие компании, как IBM, практикуют политику «горячих столов»: вы приходите на работу и подключаете свой компьютер на любом свободном столе, у вас нет постоянного рабочего места. Директора компании часто предпочитают занимать места в офисах с открытым планом, сидя за столом такого же размера, что и у его подчиненных. Тем самым они подчеркивают, что они — часть общей команды. Эту ситуацию четко прояснил еще в 1983 г. Эндрю Гроув, президент компании Intel, производителя компьютерных микрочипов.

У нас в компании Intel мы часто просили младших сотрудников принимать участие в совещаниях высшего состава менеджеров, на которых вырабатываются решения. Это срабатывает только в том случае, если все участники совещания имеют равное право голоса, если их взгляды и мнения равнозначны, независимо от разницы в статусе. И такого положения гораздо легче достичь, если организация не разделяет своих сотрудников на высших и низших по статусу при помощи дорогих лимузинов, бархатной мебели в офисе и персональных столовых (Grove, 1983).

Циники могли бы утверждать, что размер их пакета вознаграждения рассеивает любое подозрение в том, что они просто мальчики и девочки на побегушках. И тем не менее, даже это подтверждает уход от физических условий работы как от индикатора статуса.

Однако всеобщее распространение бедной архитектуры офисных зданий, особенно в случае с Великобританией и зачастую в других странах, может быть демонстрацией более высокого уровня безразличия к физическим условиям работы. Интересно отметить, что те, с кем проводились собеседования, и кто в целом удовлетворен физическими условиями своей работы на самом деле работают в самых разных условиях — от офисов Сити с их шикарной мебелью, дорогими деревянными панелями и толстыми коврами до минимальных лишь функциональных условий. Однако даже те, кто работает в неудовлетворительных условиях офисов открытого плана, в огромном помещении, где негде даже уединиться, в целом не склонны придавать большое значение фактору 2. Условия работы становятся частью их образа жизни. Их можно не любить, на них можно жаловаться, но по сравнению с другими мотивационными факторами они не оцениваются как важные.

Один из часто упоминаемых Хоторнских экспериментов в компании General Electric, США, производящей электроприборы, подтверждает этот вывод. В рамках эксперимента на выявление влияния условий работы исследователями были улучшены некоторые условия работы, касающиеся отопления, освещения и т.д. Они привели к изменениям, показывая влияние этих изменений на производительность труда. Что бы ни делали исследователи, даже когда они помещали работников в совсем плохие условия, производительность труда росла! (Roethlisberger, Dickson, 1939.)

Вывод, сделанный на основе этих фактов, можно оспаривать, но несомненно, что такие факторы, как желание порадовать исследователей, разнообразие методов руководства, вознаграждение, получаемое работниками команды, и тот факт, что рабочие оказались в центре внимания, внесли свой вклад в повышение производительности труда. Общим выводом из Хоторнских экспериментов стало общее согласие с тем, что социальные факторы оказывают сильное влияние на поведение работников, несомненно, более сильное, чем физические условия работы.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒