Профессиональные машинки для стрижки волос лучшие машинки для стрижки волос mimisi.ru.
Профессиональные машинки для стрижки волос лучшие машинки для стрижки волос mimisi.ru.

Выводы

Межличностные взаимоотношения можно рассматривать как дарвиновскую борьбу конкурирующих проекций. Среди всех мотивационных стимулов именно стремление к власти и влиятельности является тем стимулом, который открыто стремится доминировать, подчинить себе все прочие стимулы, будь то во благо или во зло. Прочие стимулы также стараются, хоть и не так явно, реализовать себя, накладывая на поведение людей продиктованные их сущностью императивы. «Я нуждаюсь в порядке и правилах, следовательно, тебе они тоже необходимы» — вот механизм проекции на окружающих мотивационного фактора 3. Ответная реакция может варьировать от «Да, конечно, давайте действовать вместе» до «Прочь, лучше я буду работать на своих условиях, а они совсем не такие, как твои». Постоянное взаимодействие при благоприятном стечении обстоятельств приводит к возникновению мотивации, при неблагоприятном — к разочарованию и неудовлетворенности. Путь к успеху в деле мотивации проходит через использование мотивационных потребностей других, но никак не своих собственных! Однако путь этот труден и тернист, а наши потребности сильны. И в итоге мы игнорируем мотивационные потребности других, вследствие чего многие из нас влачат на работе тихое бесцветное существование, испытывая горькое разочарование.

А если руководитель хочет изменить эту ситуацию, если он стремится достичь благодатной земли взаимного признания разнообразия интересов и мотивационных потребностей, то как ему поступить?

Прежде всего следует начать с признания того факта, что разнообразие потребностей имеет право на существование. Одно это позволит вам прекратить мотивировать сотрудников при помощи стимулов, установленных по вашему собственному разумению. Руководитель должен предлагать в качестве мотивационного стимула то, что ценно для работника с его точки зрения, и так, чтобы это соответствовало тому, что работник считает приемлемым для себя. Например, если предложить сотруднику более высокий оклад только потому, что вам хотелось бы, чтобы и вам предложили повышение оклада, то это не будет мудрым решением, если согласно шкале ценностей этого сотрудника деньги не занимают высокого положения. В лучшем случае это не произведет на него никакого впечатления, в худшем же

— заставит отделаться от предлагаемого вами нового задания. Чтобы добиться успеха в мотивации, следует отложить подальше собственную шкалу ценностей и предлагать сотрудникам такие стимулы выполнения работы, которые отражают их собственные потребности.

В сфере мотивации вы не должны поступать с другими так, как вам хотелось бы, чтобы поступали с вами. Мотивация — это не благотворительность и не сделка; мотивация предполагает необходимость поставить себя на место мотивируемого сотрудника и постараться понять, как он смотрит на мир. И это — самое первая, существенно важная стадия успешного преодоления подводных рифов мотивации.

Приложения

Приложение 1

Теоретические основы

В этом приложении мы хотим рассказать о более чем 60 годах исследований и работы наших предшественников, что помогло нам вывести собственное определение мотивации, которое формулируется следующим образом: мотивация — это побуждения, устремления, возникающие следом за удовлетворением основных человеческих потребностей, и притом специфические для каждого индивидуума. Мы рассмотрим трудности, присущие работе в области мотивации, расскажем, как мы и наши предшественники пытались преодолеть их. Поскольку нас более всего интересуют прикладные аспекты мотивации, применимые в рамках работы, мы рассмотрим основные теории, соотнося их друг с другом и с нашими исследованиями, приведем краткое описание того вклада в эту область, на который мы дерзнули претендовать. А начнем мы с рассмотрения наиболее общих проблем мотивации.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒