Теперь мы можем утверждать, рассматривая, например, один из компонентов достижения, что работа будет выполняться более эффективно, если существует расширение спектра выполняемых задач. При детальном анализе производственных операций можно будет даже указать, какие именно производственные задачи обеспечат наибольший вклад или что будет, если возрастет трудность достижения, или сделать вывод, что работа улучшится, если влияние будет выражаться в передаче полномочий, а не в ужесточении контроля и т.д. Можно будет сделать разумное предположение, что если улучшение выполнения работы требует существенного усиления конкретной особенности поведения, в частности, если требуется поддерживать такое поведение в течение длительного времени, то тогда крайне желательно иметь мотивационный стимул, поддерживающий эту особенность поведения. Работники, лишенные данного стимула, вероятно, не смогут длительное время поддерживать нужное поведение; у них может возникнуть стресс. Затем можно приступить к выявлению соответствия индивидуального мотивационного профиля претендента мотивационному профилю предлагаемой ему работы.

Следует сказать, что претенденты не столь информированы о мотивации и о том, какой для предлагаемого места требуется мотивационный профиль, чтобы иметь возможность схитрить при его заполнении. Здесь никогда нет никаких гарантий или гарантированно правильных ответов. (В приложении 2 рассматривается степень честности респондентов при заполнении Мотивационного профиля.) Тем не менее вряд ли претенденты располагают такими глубокими знаниями в области мотивации, а кроме того, они поставят себя перед дилеммой — если сосредоточиться на мотивационных требованиях одного конкретного места и давать соответствующие ответы, можно заблокировать тем самым для себя возможность претендовать на другие позиции. Принимая в расчет прочие данные, которые являются основой отбора, можно сделать вывод о том, что мотивационный профиль нелегко и нецелесообразно пытаться подделать.

Мы подошли к неоспоримому преимуществу мотивационного профиля, который поможет разрешить некоторые принципиально важные дилеммы отбора персонала. Как мы уже отмечали, два работника могут иметь идентичные мотивационные профили или относительные стимулы, но для одного они не в пример более эффективны, чем для другого. Так, например, и тот и другой профили показывают, что относительная потребность в достижениях у обоих работников составляет, скажем, 40 баллов, но при этом один из них способен сдвинуть горы, а другой — только кучку песка. Или взять еще более непонятный пример — один может иметь более низкий показатель потребности в достижениях, нежели другой, но при этом достичь на работе вдвое большего.

Как следует различать претендентов? В начале мы подходим к этой проблеме стандартным путем, т.е. тестируем и опрашиваем их; затем интересуемся мнением других о претендентах. Как и всегда при отборе персонала, мы заинтересованы в получении наиболее достоверной информации и желаем спрогнозировать эффективность деятельности претендента на предлагаемом месте.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒