Затем мы устанавливаем нормы желательного поведения, используя консультации со всеми заинтересованными лицами. К их числу относятся те, кто фактически выполняет работу, кто управляет ею, а также те, на кого ее выполнение оказывает какое-либо влияние или воздействие. Нормы поведения можно выработать на основе обсуждений и собеседований или путем использования более изощренных технологий, например метода устойчивых решеток. Какой бы метод мы не выбрали, в любом случае следует установить приоритеты в поведении с точки зрения эффективности. Мы захотим узнать, какие модели поведения оказывают наибольшее влияние на ход выполнения работы, а какие — практически никакого. Поскольку наибольший интерес представляет влияние мотивации на эффективность выполнения работы, мы составляем список особенностей поведения, распределяя их между теми факторами мотивации, которые представляются в наибольшей степени соответствующими данной особенности поведения.

Следует однозначно различать понятия «способность вести себя требуемым образом» и «стремление», которое подталкивает человека к той или иной форме поведения. Например, мы можем установить, что данное место требует от исполнителя способности к достижению целей, а претендент на это место лишен этой потребности и поэтому не способен выполнять предлагаемую работу. Другой претендент имеет относительно низкую потребность в достижениях, но тем не менее может проявлять это качество в пределах, требуемых для выполнения служебных обязанностей. Таким образом, при отборе претендентов полезно знать, в какой степени обладание желательным мотивационным стимулом укрепляет эффективность поведения человека и в какой степени его отсутствие ослабляет ее.

Профиль помогает нам понять, как приступить к решению этого вопроса. При этом он может помочь несмотря на то, что призван измерять интенсивность одной потребности относительно других потребностей, а не ее абсолютную величину. Возможно, что два человека имеют одинаковые относительные потребности, скажем, в достижении поставленных целей, но для одного эта потребность значительно важнее, чем для другого. Здесь мы переходим к абсолютным потребностям. Вполне очевидно, что измерить абсолютное значение исключительно сложно, будь то потребность или способность. В некоторых областях попытки абсолютных измерений принесли некоторые результаты. Так, в альпинизме и слаломе введена градация сложности подъемов и спусков. Так что новичок, намеревающийся первый раз пройти дистанцию слалома, не должен пытаться покорить трассу, предназначенную для спортсмена олимпийского класса. Нечто подобное возможно и в производственной сфере, где каждому виду работ присваивается свой балл сложности, что и создает основу для градации. Такой подход может оказаться эффективным, если речь идет о видах работ, которые поддаются точному измерению или оценке, хотя с появлением комплексных задач или в пределах тех видов работы, где элементы экспертной оценки не позволяют произвести точного замера, это становится все сложнее.

Можно ли применить подобный подход к измерению силы мотивационной потребности? Иными словами, измерить ее с той же точностью, с какой мотивационный профиль рассчитывает остроту одной потребности относительно другой и делает это статистически, с высокой степенью надежности. Имеется целый ряд возможных подходов к этой проблеме, по большей части страдающих непрактичностью, но среди них есть один, который вполне годится для прогнозирования вероятной эффективности выполнения работы рассматриваемым работником. Непрактичные подходы в основном состоят из обучения работников до одинакового уровня компетентности выполнения задач. Затем мы лишаем их возможности распоряжаться своим временем и часто напоминаем о необходимости выполнять задачи. За меру остроты потребности мы принимаем ту степень, в какой человек продолжает выполнять задачу. Недостатки данного подхода настолько очевидны, что не требуют пространных комментариев.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒