Конечно, никто не может гарантировать успеха. Рассмотренный подход лишь поможет людям с высокой потребностью в достижениях осознать, что помимо всего того, что можно просто измерить, существует и иное измерение. Этот подход представляет собой наиболее надежный вариант пробуждения в них понимания того, что окружающий мир гораздо сложнее и запутаннее, чем кажется на первый взгляд. Сама способность работников концентрировать усилия является их слабостью. Преследуя одну выбранную цель настойчиво и неотвратимо, как фокстерьер преследует лису, они склонны игнорировать или просто не замечать иных возможностей подойти к этой цели. Страсть к свершениям и достижениям, похоже, заставляет их думать и действовать только в одном направлении.

Научить работника работе в команде можно с помощью группового обучения. Если имеется в виду обучение в рамках основной работы, то за основу следует взять рабочие группы. Обладатели высокой потребности в достижениях нуждаются в четкости целей и ролей, и только при этом условии они могут начать эффективно действовать в командной среде. Так что начинать следует с грамотно построенной рабочей группы. По мере совершенствования деятельности работника в пределах группы, на него можно возложить ответственность, что позволит убедиться в правильности осознания им своей роли. Если же речь идет о внешнем обучении, следует выбрать курсы, использующие групповой метод. При любой возможности мы должны ставить перед подобным индивидуумом все более сложные цели, имея, однако, в виду, что цели должны быть изначально достижимыми, иначе он и не подумает добиваться их. При этом достижимость целей — это вопрос субъективной оценки и дискуссий, но его всегда следует обсуждать.

Наконец, несмотря на то что стимул к достижениям всегда толкает человека к самосовершенствованию, необходимо, чтобы он понимал ограничения в сфере личных достижений, связанные с намерением продвинуться в руководители. Те, кто стремится к достижениям, привыкли все делать сами, тогда как руководитель должен заставлять действовать и других. Мы должны способствовать процессу совершенствования сотрудника в этом направлении, поощряя его выявлять те элементы работы, которые могут выполнить другие сотрудники. Мы должны обучить его умению делегировать полномочия и убедиться, что он действительно передает часть работы другим. При необходимости, его можно так нагрузить работой, чтобы он поневоле усвоил, что у него лишь две альтернативы — передать часть работы другим или потерпеть провал.

Совершенствование тех, у кого потребность в достижениях гораздо ниже среднего, это совсем иная задача. Они инстинктивно избегают оценки и измерения. Они могут быть просто болтунами и если к тому же обладают высокой потребностью в структурировании работы, их следует загрузить рутинной работой, тогда они будут полностью удовлетворены. Обучение человека с низкой потребностью в достижениях подразумевает постановку перед ним целей, естественно, в пределах его возможностей, и постепенное увеличение их сложности и комплексности. Кроме того, цели эти должны требовать применения разных методов; они должны быть краткосрочными, быстро достижимыми (не требующими длительного времени для их выполнения), должны касаться как можно большего числа мотивационных факторов; первый из них


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒