•    Оставшимся участникам команды непременно следует изменить свое поведение и не только по отношению к новому участнику, но и по отношению друг к другу.

•    Результаты изменений непредсказуемы; сложная динамика взаимодействия участников команды непременно вызовет к действию непредвиденные силы, и к этому следует быть готовыми.

•    Требуется отвести время для формирования взаимоотношений нового состава команды.

•    Может быть, целесообразнее в преддверии перемен сменить всю команду, чем заменять одного ее члена.

Прежде чем принимать решение о введении в состав команды новых членов следует составить общую картину их мотивационных потребностей. Если воспользоваться приведенным примером, то представим себе присоединение к деловому содружеству А ж В третьего партнера с пониженной потребностью в структурировании, регламенте и правилах и повышенными потребностями в достижениях, разнообразии и стимуляции. Такой триумвират, конечно, добьется поставленной цели, но, вероятно, под лозунгом «пленных не брать», что может привести к крупномасштабным разрушительным последствиям. Любая попытка сгладить подобное безрассудное поведение путем введения в создавшуюся группу нового участника с иным мотивационным профилем, особенно человека с высокой потребностью в порядке и регламенте, может не принести результата. Так, присоединившийся последним участник этой группы, некто D, должен будет использовать всю свою влиятельность, чтобы достичь результата, а это чревато для него стрессом, поскольку его попытка может обернуться неудачей.

Исследования процесса принятия решений доказывают, что группа демонстрирует тенденцию к принятию более экстремальных решений, нежели отдельный ее участник, проявляя большую склонность к риску при необходимости решить определенный вопрос (Wallach et al., 1962). В группе подобные мотивационные тенденции многократно усиливаются, что приводит не только к перекосам в ее деятельности, но и к появлению команд, считающих себя непобедимыми.

Первым правилом при отборе нового участника команды является напоминание всем ее участникам об их мотивационных потребностях и об очевидных несоответствиях мотивационных стимулов. Следующий шаг — перевести эту осведомленность в плоскость знания того, какие действия следует предпринять, чтобы предотвратить, избежать и нейтрализовать проблему мотивационных несоответствий. Возможно, некоторым участникам команды будет нелегко усвоить это. Например, индивидуумы с низкой потребностью в структурировании наилучшим образом могли бы послужить своей команде, если бы ограничили свое стремление к свободе путем усвоения некоторых организационных и структурных требований. Они зачастую могут осознавать эту потребность, но следующий логический шаг, а именно практическое проявление самодисциплины с целью обуздать свое мощное стремление к свободе и заставить себя действовать в рамках правил и процедур, может оказаться непосильным для них. И именно здесь тренинг и оказание помощи доказывают свою полезность при построении команды: даже малейшие проявления желаемого поведения можно отмечать и поощрять: «Джон — молодец, он не приступил к разработке очередной детали проекта, интересной только для него, а помог Саре закончить работу над основными принципами работы команды». Может показаться, что это слишком уж незначительный уровень, но следует помнить, что крупные сдвиги в поведении работника начинаются с подобных мелких шажков, сопровождаемых частым и умелым поощрением.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒