С появлением С мы уже имеем группу. Теперь первые двое должны подстроить свой привычный двусторонний диалог к очень отличающемуся от них третьему собеседнику. Наказанные за свою прыть забастовкой и прочими трудностями, А и В готовы слушать С, особенно когда это касается предложений по введению перемен и предотвращению сопротивления персонала и прочих проблем. Это хорошая новость и с этого момента может начаться конструктивная командная работа. К сожалению, А ж В простые смертные, подверженные ошибкам и движимые мотивационными стимулами, сильно отличающимися от стимулов С. После начального периода благих намерений эти двое склонны вернуться к своей обычной манере руководства

— «слон в посудной лавке». С напомнит им о необходимости обнародовать суть и последствия их действий так, чтобы это было понятно персоналу, за что эти двое станут воспринимать его как надоедливого зануду, даже обструкциониста, и отпускать в его адрес замечания типа: «Мы пригласили вас, чтобы вы помогали, а не мешали нам»; «Если нам понадобится кто-то, чтобы тормозить, мы непременно обратимся к вам» и т.д.

С не является единственным источником креативных идей, но мог бы быть их неисчерпаемым кладезем. По некоторым причинам, таким, как низкая потребность в социальных контактах, он не способен достаточно ясно ознакомить группу со своими идеями. Если он что-то предлагает и это отвергается, он, вероятно, не будет настойчиво пытаться протолкнуть свою идею. В данной команде его идеи могут даже и не быть услышанными. Мотивационные профили А ж В отражают скорее способность к действиям, нежели к размышлениям. Для этих двух руководителей единственный способ найти реальную основу для улаживания проблем состоит в том, чтобы с самого начала признавать особенности своих мотивационных профилей и их влияние на процесс групповых обсуждений, а также их проявления в случае, если они не осознаны и не признаны.

Когда позже к этой команде присоединился четвертый член, некто D, характер взаимодействия внутри команды вновь изменился. Мотивационный профиль D (рис. 20) раскрывает личность с высокой потребностью оказывать влияние на других и низкой потребностью в признании заслуг. Если D обладает достаточным опытом и зрелостью, он мог бы стать в этой команде председателем. Обладая средней потребностью в структурировании, новый член команды смог бы проявлять терпимость к поведению А и В, но при этом испытывать соблазн все регулировать и организовывать таким образом, чтобы удовлетворять свою высокую потребность во влиятельности.

Итак, мы построили команду. Прогнозировать ее поведение и характер внутреннего взаимодействия ее членов — задача трудная, здесь нет гарантии успеха, но, рассматривая этот случай, мы убеждаемся в том, что если команда составлена целенаправленно, у нее есть шанс на успешную работу. Однако мотивационный профиль может помочь вам даже в том случае, если состав команды сформировался на основе случайной агломерации. Если каждый ее участник осознает свои мотивационные тенденции и их особенности, а также и мотивационные особенности других, то по крайней мере взаимопонимание может стать основой согласованных методов совместной работы.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒