По мнению наших отчаянных энтузиастов, перемены должны быть быстрыми, а планы — краткосрочными. Они не будут даже пытаться для начала создать прототип модели перемен или протестировать эту модель, внедрив в нескольких отделах департамента. Они внедряют сразу целостную картину как действующий рабочий эксперимент в реальном масштабе времени. Все возникающие проблемы они просто сметают со своего пути или загоняют под ковер. Если возникнут реальные трудности и станет невозможным игнорировать глупость или непрактичность какого-либо аспекта их плана перемен, наш энергичный дуэт притормозит, сделает паузу, все обдумает и попробует действовать по-другому. Как и ранее, новые изменения не будут заранее тестироваться.

По мере развития событий до персонала численностью 600 чел. доводятся все изменения. Чтобы ввести сотрудников в курс дела, оба руководителя в самом начале процесса объявили о грядущих широкомасштабных переменах, как в организации обслуживания, так и в оказании услуг населению, не забыв отметить, что перемены эти сильно отразятся почти на всех работниках. В качестве метода ознакомления персонала с предстоящей реорганизацией было выбрано общее собрание, на котором руководство объявило, что временные рамки первой фазы реорганизации составляют семь месяцев. Далее было заявлено следующее (собрание состоялось в середине мая):

Последней датой для первой стадии реорганизации будет 16 декабря. Мы пока не готовы сообщить вам, как будет организован новый порядок оказания услуг, через какие пункты обслуживания они будут действовать, чем они будут отличаться от ныне действующего порядка; мы также пока не можем сказать вам, какую именно работу вы будете выполнять, где именно и с кем именно. Но одно мы можем утверждать с полной определенностью: Какую бы работу вы не выполняли сейчас, через семь месяцев ваша работа будет другой и ее местоположение будет другим.

Поскольку большинство сотрудников проработали на этой работе более 25 лет, все время в одном и том же помещении и с одними и теми же давнишними коллегами, подобное заявление вызвало среди них смятение и беспокойство. Напряжение продолжало нарастать и в течение двух последующих месяцев, и хотя А и В ежемесячно проводили общие собрания, на которых постепенно раскрывали некоторые детали своего плана перемен, они так и не коснулись самого главного вопроса, так волновавшего работников. Этот вопрос в обобщенном виде можно сформулировать так:

Неважно, что представляют собой нововведения в общем и что такое улучшенные услуги за меньшие деньги, меня волнует, с кем я буду работать, и где я буду работать 17 декабря?

Спустя еще два месяца произошла забастовка.

В этот критический момент в управленческую группу был введен третий человек, некто С, мотивационный профиль которого представлен на рис. 19.

Основные характеристики С — потребность в структурировании работы (на 6 баллов выше моды) и креативность (22 балла выше моды). Наиболее очевидной низкой потребностью являются социальные контакты (ниже моды на 13 баллов). С — менеджер, обладающий достоинствами, которые могут существенно дополнить дарования нашего дуэта, если они, конечно, позволят ему. У него более высока потребность в структурировании и порядке, чем у них, хотя ее значение превышает моду распределения всего на 6 баллов. Он способен проявить большее терпение при разработке планов и уточнении деталей. Он также склонен проявлять симпатию к сотрудникам, у многих из которых потребность в структурированности еще выше и которые считают руководящий тандем слишком уж прытким и не признающим никаких правил. С обладает чрезвычайно высокой потребностью в креативности, том качестве, которого Аж В явно не достает.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒