У тех, кто лишен подобной потребности, стресс может не возникнуть, особенно когда достижение намеченных целей не просто поощряется, а ставится непременным условием, хотя при этом они не испытывают никакого подъема или энтузиазма. Недостаток энтузиазма, однажды замеченный, может стать причиной вторичного стресса, если руководитель пытается изыскать другие стимулы, возможно, даже негативные («Или вы выполните намеченные на этот месяц показатели, или вам снизят вознаграждение»).

Фактор 8 (власть и влиятельность)

Угнетение потребности влиять на других может возникнуть в ситуации, когда наделенный ею работник понимает, что к его мнению не прислушиваются, или когда он бессилен повлиять на рабочие условия либо на решения, принимаемые другими. Оно может выражаться целой гаммой состояний — от легкого раздражения на мелкие бюрократические препоны, до более серьезных случаев, когда их пожелания и потребности попросту игнорируются.

Для тех, кто не обладает ярко выраженной потребностью оказывать влияние, стресс может возникнуть в случае, если на них возложена ответственность за других. Примером может служить ситуация, когда персонал подотчетен такому работнику и его успешная работа зависит от того, насколько успешны они. Очень многие руководители имеют подчиненных, которые им подотчетны, но на которых они на самом деле не желают оказывать влияние. Это не означает, что подобные руководители стремятся к тому, чтобы их персонал плохо работал; они предпочли бы, чтобы персонал хорошо работал сам по себе, без всякого вмешательства с их стороны, и особенно без постоянного вмешательства.

Фактор 9 (разнообразие и перемены)

Работники с высокой потребностью в разнообразии и переменах могут испытывать неудовлетворенность от скуки, ведь существует множество чрезвычайно скучных занятий. Даже интересная работа может содержать рутинные операции и задачи. Люди с высокой потребностью в данном факторе избегают стресса, просто не выполняя скучных операций, зачастую себе же во вред, поскольку эти дела имеют обыкновение накапливаться и потом, чтобы разгрести этот завал, приходится прикладывать много сил и тратить много времени. Кстати, те, у кого слово «долги» вызывает зевоту, имеют весьма низкий порог толерантности к скуке. Руководители, которые пытаются заставить подобных работников выполнять свою долю рутинной работы, обрекают себя на решение одной из наиболее энергоемких задач из всех, какие только может предложить организация. Вероятно, они потерпят неудачу, разве что будут постоянно оказывать на неповинующегося сильное давление. Те, кто проводит тренинги по рациональному использованию управленческого времени, знают о бесполезности попыток воздействовать на работников с высокой потребностью в факторе 9, пытаясь призвать их заставить себя регулярно выполнять рутину, они знают также, что в длительной перспективе негативные методы не срабатывают, а позитивные (типа «Поощряйте себя после выполнения каждого пункта вашей рутинной работы») редко могут предложить достаточное вознаграждение, чтобы заставить их преодолеть свою инерцию. Есть один вариант, позволяющий задействовать их стремление к разнообразию, — возложить на них ряд последовательно сменяющих друг друга коротких рутинных операций. Это может несколько помочь, но не будет действовать в долгосрочной перспективе, особенно если подобный индивидуум достаточно интеллектуально развит.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒