Примером общего настроя этой группы работников является агент по прозвищу «Мистер Миллион» (в год он продавал акций больше, чем на миллион). Он сразу же заявил, что не видит преимуществ в изменении своего стиля работы и, естественно, своего отношения к коллегам. Лично для него весь персонал, занимающийся продажами, представляет потенциальную угрозу, так как способен посягнуть на часть того, что он считает ограниченным рынком. Поскольку оплата его труда состояла из очень заниженной базовой ставки и очень высоких комиссионных с продаж, побудить его изменить свое отношение к коллегам можно было только таким предложением, которое гарантировало бы повышение его дохода. Он остался равнодушен к идее коллективных комиссионных или премий, объявил остальных агентов бесполезными; он заявил, что предпочел бы зависеть от такого партнера, как Мать Тереза, нежели от своих коллег, и что не желает рассматривать возможность делиться с ними именами и адресами потенциальных клиентов, оказывать взаимную поддержку и помощь. Каждого, кто зарабатывал бы столько же, сколько и он, считал бы угрозой для себя; и тот факт, что это никому больше не удается, был для него таким же отрадным, как и размер его собственного заработка. И как можно легко догадаться, эта группа работников ни на шаг не продвинулась во внедрении новых методов работы.

Там, где мотивацией являются деньги, руководить проще только в одном смысле. Люди с подобной мотивацией готовы терпеть любую скучную работу, подолгу работать, готовы месяцами и годами выполнять одни и те же задания и ставить работу превыше собственной семьи. Если при этом они удовлетворены своим заработком, такие мелочи, как структура их должностных обязанностей, практически не имеют для них значения. Если подобный вопрос и возникает они могут воспринимать его с подозрением, опасаясь, что это негативно скажется на их заработке. Если же руководство будет настаивать на подобных нововведениях, то они подчинятся только при обещании, что в худшем случае их заработок не снизится, а в лучшем — они могут дождаться его повышения. В общем случае, если только ситуация не достигла критического положения, руководители должны пытаться внедрять нововведения, касающиеся структуры должностных обязанностей, только мотивируя это ожидаемой выгодой для работников.

Каким же образом мотивировать этих сотрудников, когда они не в состоянии должным образом выполнять свои служебные обязанности или когда эффективность их работы резко падает? Как правило, на это отпускается очень мало времени и действовать надо оперативно.

Сотруднику не позволят сохранить за собой важную для компании территорию или выполнять важные обязанности, если он не в состоянии добиваться требуемых результатов. Это означает, что заранее нужно продумать, каким образом поступать в случае некачественного выполнения обязанностей. При этом, вне сомнений, требуется хорошо знать трудовое законодательство. В первую очередь следует проверить систему вознаграждения и убедиться в том, что она продолжает обеспечивать требуемые в нынешних условиях мотивационные стимулы. Далее следует проверить, не являются ли причиной временных проблем работника личные обстоятельства, например, трудности в семье, тяжелая утрата или развод. К числу более постоянно действующих личных факторов можно отнести серьезное расстройство здоровья, алкогольную или наркотическую зависимость. Таковыми факторами могут стать даже процесс совершенствования навыков или переподготовка.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒