Стоимость кодирования от алкоголя клиника кодирования zdravolife.ru.
Стоимость кодирования от алкоголя клиника кодирования zdravolife.ru.

Работники с названной потребностью могут попытаться затормозить или остановить процесс перемен на самой ранней его стадии или сосредоточить усилия на тех аспектах перемен, которые поддаются измерению или точной оценке, тогда как действительно важные элементы нововведений могут быть неизмеримыми и требовать более тонкого внимания и проницательности. В самом разгаре стремительных перемен индивидуум с высокой потребностью в достижениях может почувствовать себя сбитым с толку, неспособным справляться со своей работой, нуждающимся в разъяснении смысла и направления новых тенденций. Но как только ход событий замедляется, ситуация начинает приобретать четко различимые контуры, он овладевает ситуацией, оценивает показатели, устанавливает цели, проявляя при этом недюжинную энергию и энтузиазм и, естественно, делая стремительный прогресс.

Из всего сказанного руководитель может извлечь полезный урок: небрежный подход к внедрению перемен, вероятнее всего, демотиви-рует сотрудников с высокой потребностью в достижениях и тех, кто сильно нуждается в структурировании и регламенте работы. Таким образом, за одну небрежность он заплатит двойную цену.

Какого рода обучение поможет названным работникам в ходе перемен? Они будут совершенно дезориентированы при отсутствии какого-либо контроля и руководства, будут нуждаться в том, чтобы им разъяснили, что происходит с их работой, должностью, положением. Здесь может помочь объяснение тех аспектов нововведений, которые будут мотивировать их. Это не полностью удовлетворит их, поскольку их чувства сильно накалены; поэтому нелишним будет тренинг на умение расслабиться, сбросить напряжение. Если конечные условия работы, на достижение которых направлены перемены, заранее точно известны, работникам, вероятно, может потребоваться техническое обучение, которое позволит им в новых условиях добиваться поставленных целей.

Фактор 8 (потребность во власти и влиятельности)

Те, кто стремится к влиятельности, обычно любят перемены. Это время максимальных возможностей, особенно если стремление к влиятельности сопровождается четким видением того, что должно быть достигнуто. Настоящее разочарование может постигнуть их, если перемены уходят из-под контроля и их усилия сводятся на нет. Идеальной ситуацией для них является та, в которой достаточно неразберихи, чтобы они могли проявить свою влиятельность, но не настолько, чтобы она не поддавалась контролю! Обучение следует сосредоточить на стратегических аспектах, чтобы их влиятельность реально помогала бы организации, не тормозя и не сбивая с выбранного пути перемен.

Фактор 9 (потребность в разнообразии и переменах)

Уже по определению можно сделать вывод, что работники с высокой потребностью в разнообразии будут приветствовать перемены. Они будут стремиться к переменам изо всех сил; если их работа несколько однообразна или в течение какого-то времени в ней не происходило ничего нового, они, вероятно, сами найдут возможность внести некоторые изменения в свою работу и тем самым оживить ситуацию. Это хорошая новость для руководителя, жаждущего ввести изменения: высокая потребность в разнообразии и стимуляции означает, что перемены не будут рассматриваться как угроза и не вызовут сопротивления. Подобные работники зачастую бывают хорошими двигателями перемен; они подталкивают их, правда, не всегда сознательно, но зато с энтузиазмом. Однако для некоторых перемены не только увлекательны, но и содержат возможность уклониться от своих прямых обязательств по работе. Задача руководителя — проследить, чтобы вводимые изменения не превратились бы для его сотрудников в предмет забавы. Отсутствие четких нормативов в обстановке общей неразберихи, вызванной введением перемен, может сокрыть плохую работу. Руководитель должен обеспечить четкое понимание своим персоналом того, что должно быть сделано. И снова, обучение должно быть сосредоточено на стратегических задачах организации, чтобы обеспечить движение перемен в выбранном направлении.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒