Таким образом, неприятный, но полезный урок из сказанного состоит в том, что индивидуумы с высокой потребностью в структурировании прежде, чем смириться с переменами, могут испытывать серьезные «ломки». Задача руководителя — организовать внедрение перемен таким образом, чтобы избежать их разрушительного действия. Наилучшие способы добиться этого следующие: во-первых, четко представлять себе, какая именно структура требуется в новой ситуации, чтобы жертвы перемен хотя бы видели свет в конце туннеля, во-вторых, как только эти жертвы смирятся с необходимостью приспосабливаться к новой ситуации, оказать им помощь, организовать обучение или предпринять что-либо еще, чтобы облегчить им адаптацию к новым условиям. Если они не видят, что впереди брезжит свет и что хорошее еще возможно, не исключены болезни или срывы.

Фактор 4 (потребность в социальных контактах)

Люди, обладающие потребностью в социальных контактах, в период перемен, скорее всего, будут искать в общении комфорт и покой. Они не склонны сопротивляться переменам, если только перемены негативно не скажутся на их возможностях социализации. Их реакция на угрозу перемен будет значительно мягче, если есть возможность обсудить с коллегами все события. Это желание поделиться мыслями с другими проистекает из их склонности посредством контактов как-то ослабить то, что воспринимается ими как угроза. Широко известны проводившиеся серии изучения поведения под названием «несчастье любит компанию», которые показали, что люди, ощущающие над собой какую-то угрозу, предпочитают находиться в обществе людей, а не переживать в одиночку. Эти результаты применимы к более широкой категории людей, а не только к тем, кто испытывает особенную потребность в общении, как индивидуумы с высоким значением фактора 4.

Поэтому руководитель, старающийся провести изменения в рабочей среде или в деятельности персонала с высокой потребностью в факторе 4, обязан отводить много времени всевозможным собраниям, летучкам, включая неформальные (кулуарные) обсуждения. Сам процесс сбора персонала для проведения подобных мероприятий успокаивает и ободряет сотрудников с высокой потребностью в факторе 4, даже если качество информации на этих встречах не слишком высоко.

Фактор 5 (потребность в длительных взаимоотношениях)

Потребность в длительных прочных взаимоотношениям может иметь два исхода. Пока эти взаимоотношения поддерживаются, они могут служить смягчающей поверхностью, на которой персонал переживает перемены, причем взаимоотношения вследствие перемен могут даже упрочиться. Если же изменения угрожают длительным взаимоотношениям, они будут встречать сопротивление персонала. Руководитель должен решить, насколько выгодны и полезны длительные взаимоотношения. Не препятствуют ли они ведению бизнеса, например, не способствуют ли они насаждению неприемлемых методов работы? Если это так, процесс перемен должен осуществляться через коллективное обучение, а если это не представляется возможным, то подобные взаимоотношения следует разрушить с обязательным последующим предоставлением персоналу возможности заново построить их после того, как будут устранены старые шаблоны.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒