Здесь уместно задать вопрос: «Можно ли обучить сотрудников лучше переносить организационные перемены?» Представим отношение к переменам как движение от менее активной позиции ко все более активной и спроектируем их на прямую. Тогда с помощью этого наглядного ряда состояний мы сможем помочь сотрудникам переживающей перемены организации, сначала определив их положение на этой прямой, а затем помогая им выработать более активное отношение к происходящему.

УПРАВЛЕНИЕ

ПЕРЕМЕНАМИ

РЕАГИРУЮЩЕЕ

АКТИВНОЕ

ощущающий угрозу

способный управ- восприим-справиться ляющий чивый

Рис. 13. Спектр перемен

креатив ный

Отношение сотрудника к переменам, позиционированное слева на рис. 13, состоит из следующих аспектов: как научиться распознавать стресс, как избегать, ослаблять, уметь сопереживать другим, компенсировать его наличие, меньше беспокоиться по поводу стресса и в конце концов перестать обращать на него внимание и т.д. Именно на этом этапе обучения переменам менеджер старается оказать помощь жертвам реструктуризации, разукрупнения подразделений и прочих коренных структурных изменений, таких, как частичная или полная утрата сотрудником прежнего статуса, навыков или должности. Если отношение сотрудника к переменам можно позиционировать правее на прямой, то его обучение осуществляется на той же основе, в сочетании с обучением навыкам руководства и построения команд с целью оказания ему помощи в управлении демотивированным и находящимся в замешательстве персоналом, чтобы он мог успешно поддержать сотрудников в неопределенной ситуации. Если отношение сотрудника к переменам проектируется на правый край прямой, это практически идеальный вариант, свойственный людям, не скованным старыми привычками и рутиной, креативным и постоянно готовым гибко использовать все преимущества, предоставляемые вновь открывающимися возможностями.

Существуют ли мотивационные факторы, служащие надежными индикаторами наличия у работника способности к управлению переменами? Наверное, что этот вопрос имеет положительный ответ, хотя некоторые из мотивационных факторов скорее могут опровергать это.

Фактор 1 (потребность в высоком заработке и материальном поощрении)

Размер вознаграждения может мотивировать сотрудника положительно отнестись к переменам и принять их, хотя может быть и мощным демотиватором. Представим себе сотрудника службы сбыта, действующего на основе высоких комиссионных. Все идет замечательно, в конце каждого месяца он получает солидное вознаграждение. И вдруг его начальник решает изменить порядок работы. Сотрудник сбыта понимает, что его вознаграждение оказывается под угрозой. Следовательно, вводимые изменения — это то, против чего следует бороться или проводить переговоры с руководством, чтобы гарантировать себе сохранение прежнего вознаграждения. Процесс таких переговоров затрудняется внедряемыми переменами; кто знает, сколько это продлится и куда заведет? А если предположить, что новая схема вознаграждения утверждена еще до того, как перемены были полностью введены?

Таким образом, работники с высокой потребностью в вознаграждении склонны встречать перемены весьма настороженно, они могут даже активно выступать против них, стараясь переложить весь связанный с ними риск на организацию.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒