Фактор 12, фактор 11 (самосовершенствование)

Сочетание факторов 12 и 11 может дать очень мощную комбинацию. Интересная работа усиливает самосовершенствование. Когда оба побудительных стимула действуют в одном направлении, можно свернуть горы. Задача руководителя — попытаться обеспечить параллельное действие обоих стимулов, а затем отойти в сторону. Тогда работник продемонстрирует огромную преданность работе, а его готовность обучаться, проходить тренинги и совершенствоваться будет впечатляющей. Часть мотивации состоит в том, чтобы предоставить ему возможность обучения как в рамках работы, так и за ее пределами. Если же эти два вектора утратят согласованность и параллельность, соответственно снизится и преданность работе, и обязательность индивидуума, так что руководителю придется потратить время на восстановление согласованности его главных устремлений. Если работнику не предлагают обучение, он попытается найти возможность для обучения вне работы, например предпримет собственные попытки обучения, даже может перейти на неполный день работы или просто уйдет. В общем такая комбинация факторов предполагает наличие у работника прагматического взгляда на обучение, иными словами, обучение должно быть полезным либо для лучшего выполнения своих производственных обязанностей, либо для другой работы.

Наши исследования показывают, что имеется значительное число тех, у кого высокая потребность в факторе 12 сочетается с низкой потребностью в факторе 11. Предположительно, те, кто имеет малую потребность в самосовершенствовании, уже достигли того уровня, на котором работа полностью удовлетворяет их интерес. У них мало стимулов, чтобы сломать границы привычного и определить, нельзя ли сделать больше. При этом они понимают, что их выгода в этом не столь очевидна. Мотивация подобных работников не представляет сложности, разве что они могут испытывать разочарование от того, что не сумели усовершенствоваться. Реальные проблемы возникнут только в том случае, если они придут к выводу, что их работа неинтересна и не приносит пользы. В этом случае их стремление к самосовершенствованию немедленно сосредоточится на иных предметах. Они могут очень быстро утратить мотивацию и постараются найти новый интерес в работе. Мы можем помочь им в этом, одновременно стараясь установить совпадение вновь обретенного личного интереса с интересами организации. Возможно, придется прибегнуть к некоторому изменению структуры его должностных обязанностей. И всегда следует соотносить то, что мы просим их сделать, с общим организационным интересом и организационными целями.

Если они не могут восстановить свой интерес к работе, то станут подумывать об уходе. Это не слишком простая проблема, если для этого не созданы возможности, например, не существует фонда для раннего выхода на пенсию. Здесь мы имеем классический случай индивидуального плато — длительной стадии отсутствия прогресса. Вклад в работу будет минимальным, и, хотя эти работники будут удовлетворять свою потребность в интересном где-то в другом месте, даже это не гарантировано. Они уже утратили интерес к работе, и их не удастся расшевелить, чтобы они приложили требуемые организацией усилия. Если работник достиг такой стадии, восстановление мотивации представляется крайне сложным делом, требующим длительных обсуждений и бесед. Наиболее важной представляется попытка заранее предотвратить возможность перехода к этой стадии. Это требует постоянного внимания к работнику, наблюдения за его прогрессом, предоставления возможностей для перемен и получения поощрений и оказания ему помощи в переходе в другое подразделение в начале его карьеры, если работа, по его мнению, безвозвратно утратила интересность и пользу.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒