Как это сделать? Наиболее легкий путь — подойти к решению этой проблемы со стороны такого аспекта работы, как ее интересное содержание. Иными словами, работа должна быть спланирована так, чтобы она была интересной, или чтобы кто-то мог выполнять ее так, чтобы это было ему интересно. Подход к решению проблемы путем увеличения полезности работы представляется гораздо более трудным. Если работа не приносит пользы, никакие ухищрения не изменят этого положения. Но, однако, не все еще потеряно. Большинство видов работ имеют свою конкретную цель, хотя в рамках всей организации их роль может не быть очевидной. Это объясняется тем, что каждый вид работы, выполняемый конкретным сотрудником на конкретной должности, имеет отношение только к части общей задачи организации, или тем, что, по мнению исполнителей, работа не связана с широкомасштабной целью. И это сейчас же указывает нам спасительный выход. Он заключается в том, что следует расширить содержание должностных обязанностей или взять на себя труд разъяснить исполнителю более широкий контекст, в рамках которого его конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл. Оба эти варианта широко признаны как благоприятная практика организации работы. Мотивационный тест показывает смысл этого выражения.

Таким образом, частью практической мотивации является работа с персоналом с целью выяснить, что каждый работник считает полезным и интересным. Это подразумевает необходимость выслушать каждого работника и рассматривать его рассуждения в неком общем организационном контексте. Это означает, что выслушивая мнение работника, мы не раскрываем своего отношения к тому, что он считает интересным, а пытаемся связать его мотивационные потребности с общеорганизационным контекстом. Как и в других случаях, следует также обратить внимание на прочие мотивационные стимулы работника. Мы не должны забывать, что если он считает свою работу неинтересной, он либо будет уклоняться от ее выполнения, либо будет проявлять необязательность. Работники с развитой обязательностью, но не заинтересованные работой, все равно будут выполнять ее, стиснув зубы, но есть множество других, которые просто откажутся выполнять работу или вообще уволятся.

Фактор 12, фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)

Наиболее благоприятное положение создается тогда, когда работник, занимающий определенную должность, считает свою работу полезной и интересной, да еще и хорошо оплачиваемой. В данной ситуации вряд ли можно желать лучшего, особенно если у работника высока потребность в хорошем вознаграждении. Вероятно, люди, занимающие такие должности, сами себя стимулируют. Но характерная для них тенденция состоит в том, чтобы всяческими путями делать то, что им интересно, независимо от того, интересно ли это организации-работодателю. Тогда окажется, что организация, хорошо оплачивая работу, не получает от работника желаемого результата. По этой причине важно поддерживать с такими работниками постоянные контакты и недвусмысленно давать им понять, в чем заключаются организационные цели и потребности. Возможно введение системы материального стимулирования, если это позволяет характер работы, т.е. если можно проконтролировать взаимосвязь между усилиями, результатом и вознаграждением. При этом мы все время должны иметь в виду, что основной движущей силой является интересное содержание работы. Преимущества грамотно построенной системы поощрения состоят в том, что организация не поощряет работника за интересную, но непродуктивную работу. Если у человека низка потребность в высоких заработках, но его должность хорошо оплачивается, проблем не будет. Тогда от системы материального стимулирования будет мало пользы, а нам понадобиться скорее прикладывать постоянные мотивационные усилия, чтобы поддерживать равновесие между личными и организационными потребностями. Если (и это наиболее вероятно) работа интересна, но низкооплачиваема, у нас не будет недостатка в кандидатах на работу. Существует множество подобных мест работы, например в государственном секторе на всех уровнях: от места учителя в начальной школе до секретаря министерства. Естественно, что чем выше занимаемая должность, тем более высокий доход у руководителей большого бизнеса. Но интересности работы придается первостепенное значение, и мотивирует именно этот аспект работы, иногда даже лучше, чем высокое вознаграждение. На более низком уровне различие дохода между важной работой и работой, которая доступна, но считается менее важной, может вылиться в различие между уровнем достойного существования и почти полной бедностью.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒