Долгая нудная работа по завоеванию достижений может быть здорово сокращена за счет креативной интуиции, способности проникать в суть вещей. Как правило, процесс креативности всегда прерывист, нарушается последовательность достижения поставленной цели. Человек, стремящийся к высоким достижениям, пожелает немедленно заново определить цели и определить методы их оценки. Здесь он начинает испытывать внутреннее напряжение, поскольку, с одной стороны, стремится к достижению поставленных целей, а с другой — к гибкости, достаточной, чтобы внести изменения в свою деятельность под влиянием креативной интуиции. Слишком сильная креативность и слишком сильно развитая интуиция могут принести страдания и муки. В случае крайнего проявления эта тенденция может привести к синдрому бабочки: перепархивая с одного на другое, индивидуум все бросает на полпути, не доводя до конца ни одного своего начинания.

Что может предпринять умный руководитель, чтобы ослабить напряженность между креативностью и стремлением к достижениям? В сущности, это противоречие между измеримым и тем, что измерению не поддается; между известным конечным результатом и неопределенностью. То, что измеримо и имеет предсказуемый результат, легче всего поддается управлению. Конечно, стремящийся к высоким достижениям всегда сделает почти все, что нужно. Роль руководителя обычно сводится только к указанию правильного направления и согласованию конечных целей. Элемент неизвестности, присущий креативности, поддается руководству в гораздо меньшей степени, но у руководителя имеются существенные преимущества. В бизнесе креативность должна быть сфокусирована, сосредоточена. Креативный работник, стремящийся к достижениям, изначально сосредоточен. Он инстинктивно использует обе свои движущие силы в тандеме. Но вместо предсказуемого прогресса к достижению целей, можно получить неравномерный прерывистый процесс, с длительными периодами простоя, когда креативная интуиция просто отдыхает. Несмотря на то, что требуемый результат может оставаться неизменным, методы его достижения подвергаются изменениям. Иногда креативная интуиция может вдруг поставить под сомнение выбранную цель и привести сильный довод необходимости ее замены. В такой ситуации роль руководителя сводится к тому, чтобы, обеспечивая продолжение креативного процесса, быть готовым немедленно вмешаться, когда процесс этот начинает ставить под сомнение цели и пути их достижения. Это означает, что нужно быть чем-то вроде гирокомпаса и, несмотря на все внезапные озарения и креативные атаки, обеспечивать, чтобы работа была сосредоточена на требованиях организации. В дополнение к этому напряженность можно ослабить или вовсе устранить, если разделить достижения и креативность, давая им возможность осуществляться в разное время. Например, работник в настоящее время стремится к достижениям, но старается проявлять креативность в отношении будущего и сопротивляется проявлению креативности сегодня.

Креативность в сочетании с низкой потребностью в достижениях поддается управлению с трудом. Креативность будет прорываться то тут, то там, но работник не сделает никаких попыток сконцентрироваться на чем-то одном. Роль руководителя будет состоять в том, чтобы поддерживать концентрацию внимания и усилий, не препятствовать проявлениям креативности. Эта задача может быть невыполнимой. Может оказаться, что мы работаем с личностью очаровательной, но несобранной и совершенно непродуктивной. Если повезет, нам удастся задействовать для их мотивации какой-либо другой стимул. В противном случае в интересах бизнеса ему лучше покинуть компанию, разве что без его креативных способностей не обойтись.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒