В данном контексте мы используем термин «проблема» в том же смысле, что и Риванс, который разработал концепцию обучения в процессе действия (Revans, 1983). Он проводит грань различия между понятиями «проблема* и «головоломка» (puzzle). Головоломка имеет известное и много раз проверенное однозначное решение. В рамках головоломки два плюс два всегда будет четыре. Что же касается проблем, то каждая может иметь множество возможных решений. : зачастую выбор самого наилучшего представляет известную трудность. Мы оперируем в области обоснованных точек зрения, в области неопределенных результатов и вопросов, по которым даже люди доброжелательно настроенные могут обоснованно не соглашаться друг с другом. Речь в данном случае идет о бизнес-сферах высшего порядка, в которых креативные действия наиболее полезны при выработке решений.

Если полностью устранить все ограничения и сосредоточить внимание только на проблемах, то выяснится, что креативности нет предела. Эта область деятельности, связанная с фундаментальными исследованиями, обычно отдается университетам, хотя и над ними стало довлеть требование решать проблемы оперативно прикладного характера. Тем не менее при соответствующих условиях возможно проведение фундаментальных исследований и в пределах компаний. Например, компания ЗМ, один из крупнейших мировых производителей, может похвастаться весьма богатой историей разработки инноваций. Компания поощряет своих работников проявлять инициативу и рисковать. Их креативные усилия немедленно превращаются в финансовые цели, предусматривающие получение около 30% дохода от реализации продукции за счет новых товаров, предложенных рынку в последние четыре года. Риск неизбежно связан с возможными неудачами, и компания ЗМ открыто признает, что ошибок не избежать. Вся суть деятельности этой компании заключается в том, чтобы обнаруживать их на как можно более ранней стадии развития продукта; это позволит вовремя принять меры и снизить связанные с ними финансовые и организационные затраты.

Любая компания, основу которой составляют акционеры, неизбежно испытывает с их стороны давление, направленное на требование, связанное с ожиданием результатов. Здесь необходимо тонкое равновесие между степенью свободы сотрудников компании, с одной стороны, проявлять свою креативность, с другой — создавать то, что потребно, не расходуя при этом слишком много средств. Другой вариант — вмешательство в процесс, что сбережет компании деньги, но погубит ее креативность. Имеется также целый ряд известных теорий, посвященных способу управления креативным процессом: все заинтересованные лица, включая создателей нового (творцов), а также менеджеров по производству и маркетингу, которые заинтересованы в конечном результате, должны совместными усилиями установить цели, дать креативной команде возможность поработать в выбранном направлении, затем по истечении заранее оговоренного периода времени заинтересованные лица должны проводить обсуждение и рассмотрение полученных результатов.

Над всем этим, кроме того, довлеет также дополнительный элемент — организационная культура. Позволено ли сотрудникам организации право на добросовестную ошибку? Для креативных личностей это очень важный вопрос. Они ведь очень уязвимы, могут ошибаться, иногда даже кажется, что они очень беззащитны и чудаковаты. Если компания не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то те, кто одарен креативным видением, предпочтут промолчать и не делиться своими идеями. Благоприятная креативная культура должна быть терпимой, не чуждой шуток; в рамках такой культуры работники, одаренные способностью к творческому мышлению, могут чувствовать себя свободно и использовать свой шанс. Подобная культура подходит даже для такой организации, в которой креативность служит для решения только неординарных задач.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒