Фактор 9, фактор 5 (взаимоотношения)

Сочетание в характере человека высоких потребностей в обоих факторах может создать проблемы. Это зависит от того, кто станет объектом долгосрочных взаимоотношений. Люди с высокой потребностью в переменах склонны устанавливать длительные взаимоотношения с теми, кто разделяет их устремление. Тогда, если эта страсть к разнообразию разделена с кем-то другим, два мотиватора начинают действовать в одном направлении, вероятно, даже усиливая друг друга. Тогда можно не опасаться проблем с мотивацией, за исключением случаев, когда перемены грозят ущербом одной из сторон. И поэтому нам предстоит глубоко погрузиться в данную проблему, чтобы сохранить как стремление к переменам, так и установившиеся взаимоотношения.

Если же долгосрочные взаимоотношения установились между людьми с высокой и низкой потребностью в переменах, следует по крайней мере наблюдать за этим содружеством. Иногда носители низкой потребности в переменах несколько сглаживают и амортизируют, но не препятствуя при этом, неугомонность тех, кто чрезмерно стремится к изменениям и разнообразию. Им лучше самим преодолевать возможную напряженность. Прочие люди с низкой потребностью в факторе 9 являются помехой переменам, и нам следует помогать им справляться с проблемой перехода к новому. Любые изменения могут проходить.тяжело, и потребность в факторе 5 не может служить достаточно сильным средством, предотвращающим разрушение длительных взаимоотношений.

От тех людей, для которых характерно сочетание сильного стремления к переменам и слабой потребности в длительных взаимоотношениях, трудно ожидать, что их будет сдерживать мысль о последствиях перемен для других, они готовы двигаться вперед, ни перед чем не останавливаясь. Эти свойства гораздо более присущи характеру руководителя, нежели двум типам характеров, рассмотренным выше, что подкрепляется нашим опытом исследования стиля управления во многих организациях. В экстремальном варианте такие люди руководствуются соображением типа «лес рубят, щепки летят», иными словами, при важном деле люди служат для них материалом, о котором не следует беспокоиться. Как и в предыдущем случае, необходимо заставить этих решительных руководителей систематически учитывать законные требования и нужды персонала, а также регулярно пересматривать и учитывать влияние перемен на сотрудников организации.

Фактор 9, фактор 6 (признание)

Люди с высокой потребностью в переменах и в признании своих заслуг представляют потенциальную опасность как для организации, так и для самих себя. Они могут спровоцировать образование порочного круга. В погоне за признанием они могут вводить перемены ради перемен и даже не останавливаться перед кардинальными переменами. Это одна из тех проблем, которая настоятельно требует внимания. Руководители должны очень пристально наблюдать за обладателями таких качеств. Всякий раз, когда планируются перемены, следует иметь представление о возможной потенциальной напряженности между потребностями организации в изменениях и личными потребностями этих людей в признании. Иногда они будут работать в контакте с другими сотрудниками, иногда личные потребности сотрудников будут вступать в конфликт с их устремлениями. В этой ситуации частью мотивационной задачи является выявление движущей силы, лежащей в основе стремления к признанию. Может быть, эти сотрудники не получают признания в рамках работы даже тогда, когда оно заслуженно, и стремятся использовать свою страсть к переменам, чтобы привлечь к себе внимание? В таком случае можно помочь им, высказывая признание достаточно часто.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒