Мотивировать их следует, предоставляя как можно более полную информацию о грядущих переменах и позволяя как можно более полно участвовать в них. Мы должны как можно дольше сохранять существующий статус-кво все то время, которое необходимо для всестороннего обсуждения самого процесса и результатов предполагаемых перемен. Если это не представляется возможным, мы должны сосредоточить их внимание на предполагаемом конечном результате перемен и стимулировать их движение в сторону этих перемен с возможно большей быстротой.

Фактор 9, фактор 4 (социальные контакты)

Высокие потребности в факторах 9 и 4 действуют в одном направлении. Человек, обладающий ими, стремится к переменам, а его контакты с людьми составляют часть этих перемен. Можно ожидать, что любые инспирированные им перемены будут позитивными или нейтральными в отношении их влияния на тех, кого они коснуться. Если работник стремится к тесным контактам с большим числом людей, то сопутствующие переменам собрания с их участием будут скорее приятными, нежели конфликтными.

Мотивация призвана поощрять социальные контакты таких людей. Одной из проблем, связанных с переменами, является то, что многие из тех, кого они должны коснуться, часто жалуются на то, что не были заранее предупреждены о переменах, или на непонимание того, что вообще происходит. Если мы удовлетворены тем, что за переменами стоят наши коллеги с высокими показателями потребностей в факторах 9 и 4 и что они хорошо понимают их, то организации будет только выгодно, так же как и им самим, чтобы они разъясняли остальным происходящее. Практически неизбежные разнообразные реакции на перемены только усилят их ощущение перемен, а стремление к приятному общению сделает их весьма чувствительными к потребностям коллег. Руководителям, которым предстоит осуществить программу изменений, следует только позаботиться о том, чтобы их чувствительность и отзывчивость не сдерживали бы проведение реорганизации. Поможет также укрепление контактов с этими работниками, чтобы понять логику их мышления, в то время как они будут продолжать свою работу по внедрению перемен. Следует также убедиться, что их стремление находиться в гуще коллектива не носит случайного характера, что это общение целенаправленно.

По контрасту с рассмотренными работниками те, у кого стремление к фактору 9 сочетается с низкой потребностью в факторе 4, также стремятся к переменам, но могут воспринимать коллег как нечто второстепенное по сравнению с переменами как таковыми, вероятно, даже как простых статистов. В этом случае перемены могут привести к появлению пострадавших, которых может быть гораздо больше, чем следовало бы. Для этих индивидуумов перемены должны иметь отношение только к производственным заданиям, но не к людям. Таким образом, несмотря на то, что мы тщательно и объективно обдумали требуемые перемены, мы можем столкнуться с серьезными проблемами в ходе их осуществления, если при этом будут игнорироваться законные требования сотрудников организации. По мере нарастания сопротивления переменам с их стороны мы можем столкнуться с всеобщей утратой мотивации. Следует систематически обсуждать потребности сотрудников и их пожелания в процессе планирования перемен и ставить их в известность о ходе перемен; при этом корректирующие действия в процессе перемен следует рассматривать как необходимые. В этом случае внимание к потребностям сотрудников станет частью выполнения задачи осуществления перемен.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒