Фактор 9, фактор 3 (структурирование)

Это сочетание факторов мотивации предполагает весьма интересные возможности. Исследования, проведенные нами, показали, что большинство тех, у кого потребность в переменах выше среднего, обладают пониженной потребностью в структурировании работы (что само по себе неудивительно). Обладатели сочетания высокого значения фактора 9 с низким значением фактора 3 должны располагать наибольшими возможностями как для блестящего успеха, так и для громкого поражения, в особенности если они высоко креативны. Такой человек потенциально способен на все. Стремление к переменам, независимо от того, сопровождается оно креативностью или нет, может завести его далеко в сторону, а отсутствие понятия установленного порядка означает, что для них не существует никаких ограничений.

Руководя ими, следует проявлять особую осторожность. Если они наделены блестящими способностями и инстинктивно чувствуют направление развития рынка, то способны свернуть горы. Они нуждаются в отличной административной поддержке. Если их суждения не столь безошибочны, а положение достаточно влиятельно, они могут оказаться «на скамейке запасных», как представляющие некоторую опасность для организации. Независимо от того, успешен такой работник или нет, он представляет собой отличного компаньона, хотя может быть чуточку утомительным в зависимости от того, насколько вы сами энергичны.

Как возможно мотивировать подобных людей? С некоторым трудом, поскольку они, как правило, сами знают, что делать, и не любят, когда их направляют. Наиболее успешны они в обстоятельствах, предполагающих неопределенность и необходимость быстро двигаться вперед. Вероятно, это единственный тип человека, способного эффективно действовать в подобной среде. Если они к тому же обладают креативностью, то способны предлагать уникальные неожиданные решения. Как руководители мы должны контролировать два аспекта их деятельности. Первый — соотношение их работы с известными организационными результатами. Второй состоит в том, приносят ли они результаты, которые были непредсказуемыми, но сейчас нуждаются в рассмотрении? Предоставляя простор для реализации, мы должны вооружить их четким пониманием направления организационной деятельности. Это можно делать в процессе обсуждения, а также создания организационной культуры, которая настолько сильно влияет на сотрудников, что каждый из них точно представляет себе, что от него требуется. Чем сильнее культура, тем меньше дополнительных обсуждений нужно проводить, и наоборот. Можно увеличить шансы на успех введением жестких сроков. Это усилит стимулирование, так необходимое подобным людям, и в то же время сделает конечный результат более видимым. Жесткие сроки, соблюдение которых неукоснительно требуется и контролируется, могут стать мощным мотиватором.

Работники с одинаково высокими потребностями в факторах 9 и 3 являют собой нечто совершенно иное. Существует потенциальный конфликт между их потребностью в переменах и их потребностью в порядке. Они ощущают стремление к переменам, но испытывают напряжение, когда эти перемены происходят на деле. Наиболее вероятный способ решения ими такого противоречия заключается в попытке создать некие рамки, в которых и должны происходить всякие перемены. Перемены планируются, новое направление сначала выявляется, и они заблаговременно стараются обучиться новым правилам. Этот процесс будет более всего напоминать исследование вариантов изменений и анализ их последствий для существующего порядка. Они, несомненно, проявят тенденцию к сведению перемен только к необходимому минимуму. Исследования показали, что лишь незначительная часть обладает потребностями в переменах и в структурировании, которые можно охарактеризовать как превышающие средний уровень.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒