Каким образом осуществлять мотивацию в подобных условиях? Нашей задачей должен стать отход от такой культуры, которая предполагает определение лишь общих очертаний нового направления с последующим приспособлением к непредвиденным последствиям. Конечно, необходимость в корректировке остается в любом случае, но чем лучше планирование, тем больше сложностей можно предвидеть заранее. В рамках нестрогой культуры трудно заставить обладателей высокой потребности в переменах серьезно относиться к планированию. Мотивация подобных индивидуумов значительно облегчается, если в организации существует более строгая и жесткая культура.

Итак, первым требованием при мотивации работников с неодолимым стремлением к переменам является насаждение более жесткой управленческой культуры. Второе требование заключается в наиболее полном привлечении этих работников к тем заданиям, которые имеют непосредственное отношение к изучению вариантов действий, т.е. к мозговой атаке. Этот процесс содержит достаточно волнующих возможностей, так же как и плавно следующий за ним процесс определения приоритетов. Интерес этих работников, возможно, начнет угасать на стадии рассмотрения ресурсной части проекта, установления приоритетов в их использовании и обсуждении методов обратной связи и отчетности. Тем не менее их интерес можно поддерживать даже на этой стадии, пытаясь привлечь к рассмотрению всех возможных опций, причем сделав этот процесс возможно более увлекательным. Направив недюжинные силы непоседливых сотрудников в русло поставленных задач, мы можем затем сменить тактику и позволить им разбираться с разнообразием результатов, полученных в ходе их деятельности. Наиболее счастливы они, если имеют возможность исправить ситуацию. И тем не менее участие в процессе постановки целей и задач, вероятно, помогает им направить свою энергию по тому направлению, где она требуется.

Третье требование состоит в том, что нам следует обдумать методы мотивации обладателей высокой потребности в переменах в условиях, когда предлагаемые перемены грозят ущемлением их личных интересов. Единственная возможность — с большим трудом удерживать их, не давая возможности «покинуть корабль». При этом есть две экстремальные ситуации. Одна из них заключается в том, что потребность в переменах непреодолима, и они сами видят, что другой альтернативы, кроме той, что ущемит их лично, у организации просто нет. В такой ситуации велик шанс, что они смирятся с этим. Другая ситуация предполагает наличие нескольких альтернативных вариантов, и они не понимают, почему должны мириться с тем, который угрожает их интересам. Как и все прочие, они будут стремиться к компенсации и гарантиям. Если мы не в состоянии предложить их, они, вероятно, частично утратят свою обязательность и преданность делу.

В заключение отметим, что у высокой потребности в переменах есть и положительная сторона. Очевидно, что при отсутствии подобного стремления никакого прогресса бы никогда не было. Это лежит на поверхности. Но кроме того, важность стремления к разнообразию и переменам более других факторов обусловлена его связанностью с прочими факторами. Перемены просто ради перемен ведут в никуда, а перемены в сочетании, например, со стремлением к креативности или достижениями, могут иметь огромное значение.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒