Как следует мотивировать подобного работника? Имеется три проблемы, которые мы должны решить в процессе мотивации. Первая заключается в его желании немедленно заняться чем-то новым. Вторая может состоять в его нежелании намечать цели. Третья же заключается в том, что будучи в наибольшей степени приспособленным к переменам, он, вне всяких сомнений, совсем не приспособлен к переменам, которые задевают его лично. Первая проблема, т.е. стремление перейти к новому проекту, представляется крайне сложной с позиций мотивации, поскольку то, что делалось вчера, для таких людей далекая история; они даже как будто удивлены, что вообще занимались этим. Мотивацию следует сосредоточить на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Вот когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность перейти к новой работе». Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности. Можно постараться привлечь их к неоконченному проекту и в то же время давать им задания, поглощающие часть их кипучей энергии, но чтобы еще осталось на завершение предыдущего проекта. О чем мы должны непрестанно заботиться, так это о том, чтобы не оставлять их без стимуляции, поскольку в этом случае они вполне способны сами найти себе новый стимул и заняться деятельностью, которая позволит им расходовать свою энергию, но не принесет организации никакой пользы. Следовательно, задача руководителя — постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, стараться уловить тот момент, когда он начинает терять интерес к делу, и снова стимулировать на завершение начатого.

Если потребность в разнообразии присутствует в характере человека, но не является слишком сильной, его легче направить на завершение начатого дела, однако потребуется приложить больше усилий, чтобы убедиться в том, что это сделано. И в этом случае завершение задания снова будет стимулироваться извне, в отличие от стремления к переменам, стимулируемому изнутри.

Вторая мотивационная проблема, с которой следует справиться, нежелание устанавливать формальные задачи, иными словами, планировать. Причина этого нежелания заключается в том, что мощное стремление этих людей к переменам связано с желанием испытать риск и даже опасность. Если ничто не сулит этого будоражащего кровь чувства, то не стоит и заниматься таким делом. Они быстро приходят к пониманию, что следование старым управленческим схемам, иными словами, соблюдение процедуры постановки задач и тщательное планирование их выполнения, грозит им потерей интереса. Поэтому они могут почти бессознательно уклоняться от планирования. Им гораздо интереснее двинуться вперед и посмотреть, что из этого выйдет, а они уж уверены, что всегда смогут справиться с любым неожиданным препятствием. Они всегда добьются своего, но ценой огромных усилий.

На более высоком уровне подобный рывок вперед без четкой цели может создать серьезные проблемы, подобные, например, огромному превышению бюджета оборонного проекта или таким начинаниям, как проект реорганизации британской фондовой биржи UK Stock Exchange Taurus, который был приостановлен после затраты миллионов фунтов стерлингов. Отчеты об этих проектах содержат множество свидетельств внесения изменений в детали, причем не на начальной стадии, а позже, когда проект уже набирал полную силу. Если эта тенденция проявляется на таком высоком уровне, то насколько же больше шансов ее проявления на более низком уровне? Следует упомянуть и о том, что у стремления к переменам имеется более скрытый недостаток, который можно оценить по утраченным и разбазаренным ресурсам. Оправдание потребности к переменам может породить потребность в еще более кардинальных переменах, что обернется нестабильностью, вероятной системной перегрузкой тех, кто призван их осуществлять, но не ощущает аналогичной потребности в них.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒