Мы должны стремиться не допускать положения, при котором руководитель прибегает к принуждению, стремясь ввести изменения. Если такое происходит, а сотрудники при этом не понимают причины перемен, они могут перестать поддерживать их. проявлять меньшую готовность к переменам и в конце концов станут менее способны работать в условиях перемен. Это становится особенно острой проблемой, если перемены предполагают постоянную реорганизацию. Можно попытаться избежать излишних внутренних перемен и сосредоточить усилия на решении внешних проблем.

Люди, испытывающие малую потребность в переменах и разнообразии, охотнее будут проявлять свою влиятельность в стабильной обстановке. Здесь проблема заключается в том, что существует множество людей, способных руководить в стабильной среде, но у них не всегда присутствует соответствующая потребность оказывать влияние. Низкая потребность в переменах может означать, что они способны оказывать влияние лишь в несложных ситуациях. Возможно, у них нет желания находиться в центре событий. Чем ниже стремление к переменам, тем больше шансов не потерпеть поражение, стараясь вникнуть в каждую проблему, но тем больше вероятность неудач при работе с целым спектром проблем, требующих внимания. Мотивация работников с высокой потребностью во влиятельности и низкой потребностью в разнообразии проще, хотя сами они представляют меньше интереса и пользы для организации.

Фактор 8, фактор 10 (креативность)

Мотивация тех, у кого высоки названные потребности, — занятие очень ответственное. Обе эти побудительные силы требуют максимальной свободы и минимального контроля. Если они верно направлены, то могут создать отличного делового партнера. Стремление к влиятельности подкрепляется и усиливается креативным изучением перспектив, позволяющим выявить наиболее эффективные способы проявления влиятельности. В самом благоприятном своем проявлении стремление к креативности делает возможным экспериментирование, позволяющее увидеть, где с большей вероятностью можно проявить влияние. Это оборотная сторона подхода, предполагающего повторные попытки применения одного и того же метода, уже доказавшего свою несостоятельность, как на карикатуре, изображающей англичанина, который все громче и громче кричит по-английски на непонимающего иностранца, пытаясь заставить его понять. Более креативный человек в такой ситуации либо постарается изучить чужой язык, либо воспользуется разговорником или языком жестов. Также обстоит дело и с креативностью: тот, кто стремится к влиятельности, проверяет все варианты, чтобы определить, который из них является наиболее пригодным.

Это сочетание потребностей работает и на более высоком уровне. Для того чтобы увидеть, как креативность работает на стратегическом уровне, достаточно взглянуть на историю побед, одержанных такими личностями, как Александр Македонский, который никогда не шел проторенным путем, в полную силу использовал воображение, умел сосредоточить усилия в самом неожиданном месте.

Разумеется, креативность должна быть верно направлена. Будучи призванной подкреплять влиятельность, она, вероятно, стимулируется сильным выбросом в кровь адреналина. Однако наибольшую пользу она может принести, если основывается на реальности. Если креативность не основывается на реалиях, то это стремление перестает быть однонаправленным со стремлением к влиятельности; оба стремления начинают взаимно разрушать друг друга. Успешное проявление власти зависит не только от верной оценки ограничивающих ее факторов и от осознания того, что можно, а что нельзя использовать, оно также требует взвешенного подхода к сопровождающей его креативности. Следует рассматривать не только ее блеск, но и практичность. Вторжение Гитлера в Россию может быть отражением совокупного действия этих двух побудительных мотивов, но, конечно, их использование было безрассудно и не принесло успеха.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒