Как же справиться с проблемой незаконченных заданий, столь свойственной носителям высокой потребности в переменах? Можно либо поручить сотруднику окончательную «доводку» заданий, либо добиться того, чтобы тот, кто начал выполнение задания, непременно доводил бы его до конца. Первое решение имеет тот недостаток, что поощряет человека, позволяя приниматься за новое, не окончив предыдущего. В периоды особой турбулентности это поведение может быть приемлемым, хотя в иных обстоятельствах оно нежелательно.

Как же обеспечить движение вперед этих работников, не подрывая моральный дух окружающего персонала? Ответ состоит в том, что мы должны соотносить все наши аргументы с их стремлением к влиятельности. Любой аргумент, используемый нами, подразумевает следующий вопрос: «То, что вы делаете, увеличивает или сокращает ваше влияние в организации?» или «Что подумает руководитель более высокого ранга, если узнает об этом?» Иными словами, мы должны возложить на себя роль ментора, пытающегося пробудить в человеке совесть или создать такой «встроенный» организационный механизм, который при малейшей попытке работника перейти к следующему проекту немедленно ставит на повестку дня вопрос о завершении предыдущего порученного ему проекта.

Более того, если эта схема связана с выплатой вознаграждения, то можно не выплачивать его работнику до тех пор, пока работа по проекту не будет выполнена до конца. Если же оплата не напрямую связана с выполнением рабочих заданий, можно постоянно ставить вопрос о незавершенных заданиях. Это может служить фактором, деморализующим необязательного работника. Затем можно обратить претензии в легкое подтрунивание над ним. Можно заставить его дать личную гарантию, что начатое им дело будет завершено его сотрудниками, и возложить на него ответственность за руководство этим процессом. Можно обучить его мыслить категориями оценки эффективности, что само по себе предполагает завершение поставленных задач, хотя в условиях турбулентной бизнес-среды такие понятия, как завершенность и целевое управление не имеют столь очевидного характера.

Если эти меры оказываются неэффективными и позволяет производственная ситуация, можно отказать им в праве приступать к новому проекту до тех пор, пока предыдущий не завершен. Это может деморализовать их, но если работа построена таким образом и если выдвигаются разумные требования в нужное время, то, возможно, они правильно поймут ситуацию и, следовательно, предпринятые действия будут оправданными.

При решении проблем, обусловленных рассматриваемым сочетанием потребностей, у работника должно поддерживаться стремление укреплять моральный климат в коллективе, в том числе подчиненном этому работнику. Постоянная смена направлений может негативно сказаться на моральном климате, особенно если персонал не располагает информацией, доступной руководителю, и находится в неведении относительно причины перемен. В периоды нестабильности можно поддерживать высокий моральный настрой персонала, сделав информацию о переменах прозрачной и доступной всем. Тогда персонал окажется в лучшем положении, так как будет в курсе происходящих перемен и сможет сознательно поддерживать их.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒