Осталось обсудить последний момент. У людей, наделенных властью, всегда сохраняется искушение оставлять лучшую работу для себя. При крайнем проявлении этой тенденции персонал вынужден выполнять всю черновую работу, а все выгоды получает руководитель. Лучшим способом устранения подобной проблемы является помощь руководителю в создании рабочей среды, в которой выполнение интересной работы уравновешивалось бы неинтересными, но необходимыми задачами. Тогда персонал будет видеть, что всем по справедливости предоставляется возможность выполнять интересные задания, а это не может не отразиться на моральном настрое самым благоприятным образом.

Те, у кого сильна потребность в проявлении влияния и низка потребность в достижениях, изначально занимают благоприятное положение, позволяющее им сосредоточить свои усилия на оказании влияния на других людей. В этом случае приоритетное направление мотивации — убедиться в том, что данный сотрудник высоко компетентен как в техническом, так и в функциональном аспекте межличностных взаимоотношений. По мере совершенствования такие люди все дальше отходят от личных достижений, что все больше радует их. Они не испытывают ни малейшего желания вмешиваться. Их мотивация предполагает предоставление им возможностей, но при этом не следует ставить их в такое положение, где их возможные ошибки могут негативно отразиться на их карьере. Если у них высока потребность в факторе 11, т.е. в самосовершенствовании, можно попытаться сделать так, чтобы эта их побудительная сила работала в одном направлении со стремлением к влиятельности.

Фактор 8, фактор 9 (разнообразие и перемены)

Стремления к влиятельности и к переменам и разнообразию дают неустойчивое динамическое сочетание. Даже если стремление к влиятельности является преобладающим, потребность в разнообразии может как усиливать его, так и тормозить. Оно проявляется благоприятным образом, если позволяет человеку, облеченному властью и полномочиями, оперативно реагировать на быстро меняющуюся ситуацию. Однако препятствует проявлению влияния, если толкает человека к постоянной смене впечатлений или, наоборот, заставляет его испытывать скуку при первых же признаках повторения каких-либо действий, в результате чего порученные ему задания всегда остаются невыполненными. Такой стиль руководства может быть весьма травмирующим для персонала, который вынужден постоянно приспосабливаться к переменам и, вероятно, постоянно ощущать недостаток контроля. Более того, подобные работники могут оказаться в стадии постоянной реорганизации.

Как же сохранить мотивацию в подобных условиях? Во-первых, необходимо добиться того, чтобы руководитель представлял себе последствия взаимодействия двух своих устремлений. Во-вторых, следует поощрять его проявлять свою влиятельность в условиях постоянных перемен и нестабильности (неопределенности). Обладатель высоких потребностей во влиятельности и в период перемен располагает достаточным запасом жизненной энергии и получает удовольствие от необходимости маневрировать. Люди с такими потребностями, вероятно, представляют собой единственный тип личности, который способен эффективно действовать в подобной среде. Всеобщая тенденция к децентрализации и росту конкуренции означает, что подобная турбулентность среды бизнеса становится все более распространенным явлением. Людей с подобными навыками следует лелеять, даже если управление ими доставляет хлопоты и сработаться с ними трудно. Как и в прочих случаях, таким работникам требуется высокий уровень технических и функциональных навыков, что обеспечит им возможность эффективного принятия решений.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒