1)    может ли желающий работать в фирме дать разумное и доходчивое объяснение технической концепции «неподкованному» пользователю, не прибегая при этом к большому числу специальных терминов;

2)    способен ли он лаконично излагать свои мысли;

3)    поскольку иногда задаются весьма сложные, а подчас нарочито бессмысленные вопросы, хватит ли у кандидата смелости вместо невероятных предположений честно ответить: «Я не знаю», если у него действительно нет ответа на поставленный вопрос.

Процедура оценки эффективности работы персонала прежде всего ориентирована на будущее. Она должна способствовать профессиональному росту сотрудников и достижению ими более высоких результатов в работе. Вместе с тем процедура оценки эффективности дает возможность оценить вклад каждого сотрудника в общий трудовой процесс за прошедший год и способствует выявлению перспективы профессионального роста каждого работающего.

Выполняя свои должностные обязанности, менеджер-кадровик устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников. Цель оценки результатов деятельности — определить степень эффективности деятельности персонала. Процесс контроля при этом предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов при определении отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер.

Для проведения более точной оценки перед ее проведением создается «Профиль успеха» для данной специальности. «Профиль успеха» представляет собой детальное описание психологических качеств, необходимых для успешного выполнения работы.

Психологическая оценка проводится посредством глубинного интервью и тестирования. При анализе итогов работы, по мнению западных менеджеров, огромное значение имеет самооценка сотрудника. В ней заключен большой потенциал, способствующий постоянному совершенствованию человека. Считается, что, анализируя работу сотрудника, необходимо сделать его активным участником данного процесса. Лучший способ добиться этого — предложить ему оценить самого себя.

Руководители четко планируют и проводят процедуру оценки, предлагая своим служащим тщательно продуманные вопросы. Они могут носить достаточно общий характер, но при этом должны строго соответствовать главным целям данного мероприятия. Например, каждому сотруднику предлагается назвать три своих наиболее существенных технических достижения (он может указать решенные им технические проблемы, внедренные технологии, освоенные новые продукты и т.д.). Затем ему предлагается назвать три своих же инициативы, которые в той или иной степени помогли ему или его коллегам реорганизовать свою работу и повысить ее эффективность, а также улучшить деятельность предприятия в целом. Считается, что для повышения личной активности сотрудника и ориентирования его на решение не только технических, но и организационных проблем, такой вопрос задавать необходимо.

Также для объективности анализа работы любого сотрудника большое значение имеют отзывы о нем его коллег. Например, одному из работников предлагается назвать имена трех специалистов (при этом по крайней мере один из них не должен быть сотрудником данного отдела), которые могли бы компетентно охарактеризовать его работу и подтвердить представленные в его отчете данные. После любопытно поговорить с этими людьми, хотя, вообще говоря, интересен и сам их перечень. Во время беседы им дается возможность сообщить об оцениваемом все самое хорошее. Затем предлагается ответить на вопрос, в чем и как, по их мнению, ему необходимо совершенствоваться _в дальнейшем. Их советы иногда оказываются просто бесценными, поскольку продиктованы желанием помочь своему коллеге.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒