Таблица 2.3.3. Определение респондентами эффективности участия в процедуре оценки руководителей и иных «оценщиков» (% от числа использующих)

Участники процедуры оценки

Оценка «Эффективно»

Оценка «Неэффективно»

Затруднились оценить

Линейные руководители

Руководители предприятия

Консалтинговые фирмы

Учебные заведения

Психологи

Другие участники

Периодичность оценки

Респонденты выделили оценку персонала по результатам испытательного срока (51 компания) и текущую оценку. Ежегодно оценивают персонал в 26 компаниях, с иной периодичностью — в 15 компаниях. Как видно из табл. 2.3.4, текущая оценка персонала пока еще не стала повсеместной практикой, хотя именно она является одним из главных двигателей развития и совершенствования как отдельных индивидов, так и компании в целом.

Таблица 2.3.4. Определение респондентами используемой периодичности оценки (% от числа использующих)

Период/ событие

Оценка «Эффективно»

Оценка «Неэффективно»

Затруднились оценить

После испытательного срока

Ежегодно

65 1

Иная периодичность

Периодичность оценки практически не влияет на ее эффективность. Авторы исследования считают, что можно рекомендовать проведение оценки дважды в год. Аттестацию (оценку соответствия предъявляемым требованиям) целесообразно проводить летом, а оценку полученных результатов и способов их достижения — зимой.

В качестве выводов авторы исследования предлагают следующие положения.

1.    То, что рядовой сотрудник каждый день чувствует на себе самом, и есть действительная кадровая политика, даже если компании утверждают, что у них она отсутствует.

2.    Эта кадровая политика характеризуется:

•    отсутствием ясных и долгосрочных целей (кроме простого извлечения прибыли) развития компании;

•    непоследовательностью руководителей, неясностью внутренних правил «игры в бизнес»;

•    сдерживанием, если не сказать препятствованием, развития социального партнерства акционеров, наемных работников, руководителей и профсоюзов.

3.    Низкая квалификация руководителей и кадровых служб в области управления и юриспруденции вызывает неурегулированность внутренней структуры. Вследствие этого падает общая конкурентоспособность компании, эффективность как управления в целом, так и отдельных организационных мероприятий.

4.    Низкая управленческая культура, включая культуру принятия решений и делегирования полномочий, приводит к подмене управления администрированием, а контроля — мелочной опекой.

5.    Нарушение внутренних коммуникаций, искажение информации приводит к общему снижению уровня достигаемых результатов и неоправданным временным затратам.

6.    Непонимание рядовыми сотрудниками необходимости проведения кадровых мероприятий приводит к отторжению ими нововведений и даже к отчуждению сотрудников от компаний. Возникают границы между руководителями и подчиненными, акционерами и управляющими, любыми другими «мы — они».

7.    Существенная частота ситуаций, когда представители компаний-респондентов затруднились оценить те или иные мероприятия из собственной практики, говорит о том, что требуются иные специальные критерии оценки работы как кадровых служб в целом, так и отдельных мероприятий, проводимых ими в рамках кадровой политики.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒