Типичная ошибка руководителя при оценке результатов деятельности подчиненных состоит в том, что в качестве основы оценки чаще, чем это необходимо, берется то, что не сделано по сравнению с идеалом, с лучшими сотрудниками, с целью деятельности. Такой подход нередко приводит к конфликтам.

Для правильной оценки важно иметь представление о видах результатов деятельности. Они могут быть конечными и промежуточными, главными и второстепенными, явными и скрытыми, прямыми и косвенными. В зависимости от момента проявления различают немедленные, отсроченные и перспективные результаты деятельности. Руководитель, естественно, не в состоянии оценить их все без исключения. В качестве критериев оценки эффективности конкретной деятельности выбираются только некоторые из ее результатов. Замечено, что руководители часто обращают внимание на явные, немедленные и прямые результаты деятельности и в связи с этим переоценивают их важность. Такие результаты легче и обнаружить, и оценить, но именно они нередко относятся к промежуточным и второстепенным. Вот почему одной из распространенных ошибок, которую допускают руководители и которая приводит к конфликтам, является оценка деятельности не по конечным и главным, а по промежуточным и второстепенным результатам.

То, что оценка результатов деятельности подчас бывает поверхностной, имеет свои причины. Во-первых, оценка деятельности по промежуточным, второстепенным и явным результатам обычно требует меньших затрат времени. Действительно, проверка качества документации, отражающей деятельность, потребует в несколько раз меньше времени, чем проверка качества знаний, умений и навыков работников. Здесь важно учесть, что руководители обычно испытывают недостаток времени и поэтому объективно вынуждены оценивать результаты деятельности быстро. Сама ситуация подталкивает их к оценке деятельности по ее промежуточным, явным и второстепенным результатам.

Во-вторых, оценка деятельности по явным, промежуточным и второстепенным результатам чаще может быть выражена количественно. Конечные и главные результаты любой деятельности и выявить, и оценить количественно гораздо труднее. Общепризнанный недостаток наших управленцев — их склонность к технократическому подходу; при этом приоритет отдается количественным оценкам. Поэтому управленец-«технократ» тяготеет к оценке деятельности по явным, промежуточным и второстепенным результатам.

В-третьих, для того чтобы оценивать деятельность по ее конечным и главным результатам, необходимо глубоко и всесторонне знать эту деятельность. Без таких знаний нельзя верно определить, какие именно результаты считать конечными и главными. Трудно глубоко и всесторонне знать деятельность тогда, когда сам ею ежедневно не занимаешься. Поэтому существует реальная опасность, что руководитель, оценивающий результаты деятельности подчиненных, будет оценивать только то, что он знает, что он в состоя нии оценить на основе своих знаний. Поскольку он не занимается непосредственно той деятельностью, которую оценивает, он может упустить главное в оценке, т.е. оценить деятельность поверхностно, спровоцировав тем самым конфликты.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒