14-й    шаг. Продумать и разработать программу-минимум, нацеленную на то, чтобы по возможности смягчить остроту борьбы и деструктивные последствия конфликта. Подготовить 3—4 варианта наших предложений оппонентам и совместных действий по реализации этой программы.

15-й    шаг. Обсудить программу-максимум и программу-минимум с друзьями каждого из оппонентов, неформальными лидерами, при необходимости с руководителями. На основе обсуждения внести коррекцию в планы наших действий по разрешению конфликта.

16-й    шаг. Попытаться разрешить конфликт, постоянно корректируя не только тактику, но и стратегию наших действий с учетом особенностей конкретной складывающейся ситуации.

Активно привлекать к посредничеству друзей каждого из оппонентов, неформальных лидеров, при необходимости — других руководителей. Они могут оказывать на оппонентов гораздо более заметное влияние по сравнению с нами. Лучше разрешать конфликт их руками. Если позволяет время и есть возможность, нам лучше играть роль мозгового центра в процессе урегулирования конфликта.

17-й    шаг. Обобщить позитивный и негативный опыт, приобретенный нами в результате вмешательства в данный конфликт.

Предложенная выше последовательность действий руководителя при урегулировании конфликтов между подчиненными в роли третьей стороны, естественно, может упрощаться, когда он имеет дело с более простыми конфликтами.

Послеконфликтный период

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Важно контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

? ВЫВОДЫ

1. Модульный социотест позволяет оценить степень точности представлений руководителей о положении дел в подчиненных им подразделениях. Регулярное проведение социально-психологической оценки персонала является значимым фактором соответствия планируемых мероприятий по предупреждению негативных явлений в коллективах истинному состоянию дел. .

2.    Отбор и обучение руководителей из числа сотрудников организации является сложным и важным аспектом деятельности кадровой службы организации. При выдвижении сотрудников целесообразно сначала выявить тех, кто по своим социально-психологическим качествам способен иметь в группе высокий ролевой статус.

3.    Наглядное представление результатов исследования способствует повышению точности восприятия руководителем данных по каждому сотруднику. В качестве хорошо зарекомендовавшего себя метода анализа полученных результатов используется метод классификации сотрудников по группам: лучшие специалисты, средние, аутсайдеры.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒