•    необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

•    принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;

•    принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

•    решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

Второй подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными — роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель «арбитр» оптимальна в ситуациях, когда:

•    руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

•    одна из сторон явно не права;

•    конфликт протекает в экстремальна условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);

•    служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.);

•    нет времени на детальное разбирательство;

•    конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при урегулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Модель «посредник». Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

•    равенства должностных статусов участников конфликта;

•    длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;

•    наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;

•    отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Модель «третья сторона». Возможная схема действий руководителя в процессе разрешения конфликтов в коллективе в роли третьей стороны включает 17 шагов. Предлагаемая последовательность действий может всегда уточняться и изменяться с учетом особенностей конкретной конфликтной ситуации.

1-й    шаг. Попытаться понять общую картину конфликта и проникнуть в его суть на основе той ограниченной информации, которой мы располагаем. Ориентировочно оценить особенности конфликта, позиций и скрытые интересы обеих сторон.

2-й    шаг. Побеседовать с одним из оппонентов, которого мы ориентировочно считаем в данном конфликте более правым, или с более порядочным участником борьбы. Выявить его представления о причинах конфликта, чего он хочет добиться от оппонента и чего опасается. Установить его мнение об основных интересах и опасениях второго оппонента.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒