Этому типу мотивации сотрудников свойственны и другие недостатки. Как правило, каждый сотрудник стремится увеличить свою премию, при этом он неизбежно вступает в конфликт с лояльностью команде. Должен ли он откровенно проинформировать коллег о своем стремлении, даже если это ухудшит его шансы на повышение дохода? Вряд ли возможно создать «обу чаемую» организацию и при этом выдавать индивидуальные премии за успехи.

Внешнее мотивирование практикуется не только в экономике. Многие родители делают то же самое: они обещают своим отпрыскам всевозможные вознаграждения, если те будут хорошо учиться в школе; маленькие дети получают конфеты и шоколадки, если послушно ведут себя по дороге в супермаркет или не ссорятся со своими товарищами. Решающая фраза, которую произносит авторитетная личность, всегда имеет одинаковую структуру: «Если ты сделаешь это, то получишь что-то от меня...» В этом проявляется смирение взрослых — им кажется невозможным воспитывать своих детей так, чтобы те вели себя правильно по доброй воле. Подобная практика вознаграждений подспудно наносит вред отношениям между родителями и детьми. С одной стороны, родители ослабляют свой собственный авторитет, демонстрируя таким воспитанием определенную беспомощность. В то же время они ослабляют личную автономию детей, потому что вознаграждения косвенно сообщают: «Ты не в состоянии сам себя контролировать. Ты незрелый. Я должен принять особые меры, чтобы ты делал то, что нужно». Ребенок очень четко воспринимает, что им тонко манипулируют. Если он позволяет подкупить себя таким образом, то теряет часть своего самоуважения.

Однако проблемы вызывают не только вознаграждения и премии. Американский педагог Альфи Кон в своей книге «Наказанный наградами» ("Punished by Rewards") пишет о том, что похвала тоже может вызывать негативные последствия, особенно в ситуациях, связанных с обучением. Взрослые реагируют на похвалу особенно амбивалентно. Они могут увидеть за ней контроль со стороны преподавателя: «Наверное, я вел себя так, как вы хотели» , или недооценку собственного потенциала: «Очевидно, вы от меня этого не ожидали. Я превзошел сам себя».

Иногда похвала интерпретируется как приглашение не ухудшать результаты и держаться на «достигнутом уровне». Тогда она затрудняет экспериментирование, заставляя человека бояться ошибок и отказываться от занятий тем, что не очень нравится.

Поэтому избегайте «отравленных вознаграждений». Не забывайте, что даже позитивное мнение остается мнением. Найдите Другие возможности выражения высокой оценки и позаботьтесь о том, чтобы «обратная связь» шла из группы. Это более сильная мотивация для участника. Ободряйте, а не хвалите.

Не акцентируйте внимание на достижениях и результатах, а вселяйте мужество рисковать. Не похлопывайте участников по плечу, а спросите их, как они сами оценивают свою работу. Это укрепляет автономию человека, он учится яснее осознавать собственные критерии. Побуждайте членов группы высказывать поддерживающую обратную связь. Этим вы усиливаете внутреннюю мотивацию. Если похвала и вознаграждение играют слишком большую роль в обучении, то учащийся может «застрять» на достигнутом уровне, потому что будет повторять свое поведение, чтобы вновь получить похвалу. Проявления творчества и изменения в этом случае маловероятны. Конечно, похвалы и вознаграждения могут на какое-то время подействовать: люди становятся пунктуальными, учат материал наизусть. Но в этом случае изменяется поведение, а не сама личность и не ее установки. Внешняя мотивация не работает, если для нас в учебных группах важны:


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒