УПРАВЛЕНИЕ ИСХОДЯЩИМИ ПОСТАВКАМИ. Нагрузка на розничные распределительные центры постоянно увеличивается, и, как следствие, усложняется управление исходящими поставками. Распределительный центр Kmart, например, использующий компьютерную систему расчета маршрутов и построения расписаний (учитывает уровень сервиса *, дорожные условия и ограничения на транспортировку, что позволяет выбирать оптимальные маршруты), обслуживает 100 маршрутов в сутки. Программа основывается на точной карте автодорог и сообщает магазинам точное время прибытия машин, что повышает эффективность их использования.

Другой аспект работы сети магазинов — организация перевозок между торговыми точками. Например, продавец, общавшийся с Ледой Перез, мог найти для нее блузу в другом магазине фирмы и заказать ее доставку. С помощью таких перевозок специалисты по закупкам добиваются баланса запасов различных предметов в магазинах. Однако стоит это довольно дорого, поэтому большинство розничных торговцев стараются свести такие перевозки к минимуму.

Куда доставлять товар: в магазины или распределительные центры?

Доля товаров, направляемых поставщиками прямо в магазины, минуя распределительные центры, постоянно возрастает, несмотря на то что многие торговые компании имеют сложные системы распределения и мощные центры. При выборе метода распределения компания стремится достичь компромисса между затратами на доставку и уровнем покупательского сервиса (товар должен быть в магазине тогда, когда покупатель желает его приобрести). Доставка в распределительные центры позволяет добиться снижения дефицита, минимизации запасов, передачи дорогих складских площадей под торговые помещения.

Уменьшение дефицита связано с тем, что в распределительном центре хранятся резервные запасы, компенсирующие огрехи в прогнозировании сбыта; увеличение частоты поставок позволяет сократить объем товарных запасов в магазинах. Наконец, магазинные площади, как правило, намного дороже площадей в распределительном центре, а последние лучше оборудованы для создания готовых к продаже товаров. В результате многим торговцам выгоднее хранить и готовить товары к продаже в распределительных центрах, а не в магазинах.

Но распределительный центр — отнюдь не «универсальное оружие». Если торговая компания управляет всего несколькими магазинами, расходы на содержание такого центра, скорее всего, не окупятся. Если магазины находятся в крупных городах, можно объединить поставки от различных поставщиков и на править их сразу в магазины одного города. В некоторых случаях доставка непосредственно в магазин происходит просто быстрее.

ПОТОКИ ИНФОРМАЦИИ

На рис. 6.5 информационные потоки изображены прерывистыми линиями. Леда Перез хотя и была разочарована отсутствием шелковой блузки, но все-таки приобрела пару джинсов Edwin, что инициировало ряд информационных сообщений.

Продавец отсканировал УШК, нанесенный на ярлыке джинсов. Леда получила чек, а информация о покупке поступила в «память» кассового терминала. Специалист по закупкам узнает, сколько пар джинсов Edwin было продано в каждом магазине компании, и определит срок подачи повторного заказа, рассмотрит необходимость снижения цен на товар, оценит успешность его продвижения.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒