Конечно, можно ввести предельно допустимое значение для финансового показателя. При его недостижении вознаграждение не будет выплачиваться полностью (подобно ограничениям в системе управления по целям). В таком случае важно донести данную информацию до сотрудников и объяснить необходимость введения такого ограничения всему персоналу.

Разработка и внедрение системы вознаграждения на основе связи с ССП становятся необходимыми, если собственники заинтересованы в достижении долгосрочных целей (инициатив). Важно проводить мониторинг соответствия действий целям и достигнутых показателей плановым, в случае необходимости предпринимая корректирующие действия.

Нужно быть готовым к тому, что совершенствование стратегии и показателей в ССП — это процесс постоянный и желательно вносить коррективы с определенной периодичностью, в зависимости от сферы бизнеса, размера компании, ситуации на рынке, но не реже одного раза год, например связать изменение показателей (весов) со стратегической сессией.

То есть, с одной стороны, связь системы вознаграждения с ССП важна, поскольку это сильный стимул для сотрудников в выполнении показателей стратегических карт, достижении стратегических целей предприятия; с другой стороны, прежде чем связывать систему вознаграждения с ССП, следует оценить риски и прибыли, проанализировать эффективность использования такой системы вознаграждения.

4.3. СИСТЕМА ДЕПРЕМИРОВАНИЯ

На сегодняшний день многие компании применяют дифференцированную оплату труда, (систему оплаты труда по результатам), в которой помимо постоянной части зарплаты, зависящей от конкретных должностей, существует переменная часть, зависящая от выполнения поставленных перед каждым сотрудником целей/за-дач и разработанных для него показателей эффективности деятельности (KPI).

Однако существует и другой подход в системе оплаты труда: депремирование.

Как показывает практика, оно успешно применяется в российских компаниях и даже позволяет повысить эффективность их деятельности. Однако, при всех положительных результатах, какие недостатки свойственны данной системе и как повлияет применение депремирования на будущее предприятия?

Практика применения системы депремирования

Рассмотрим систему депремирования на примере успешного российского торгово-производственного предприятия (назовем его предприятие 1).

Его руководством были определены цели для производственного подразделения:

•    изготовление необходимого количества продукции нужного ассортимента;

•    выпуск продукции требуемого качества в соответствии со стандартами;

•    сокращение затрат (расхода товарно-материальных ценностей);

•    доставка (точно в срок).

В соответствии с целями был разработан ряд показателей, зависящих как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности, при невыполнении которых или отклонении от них проводилось депремирование.

1-й    показатель: количество продукции по каждой позиции ассортимента, определенное количество которого должно находиться на складе в данное время (коллективный показатель). Если величина остатка находящейся на складе продукции данной позиции ассортимента ниже минимального уровня, фиксируется отклонение и проводится депремирование всех руководителей производственного подразделения в зависимости от количества позиций, по которым есть отклонения.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒