В процессе внедрения системы вознаграждения из-за сложности расчетов и подсчета результатов, больших временных затрат пришлось проранжировать показатели и оставить наиболее значимые из них. Так, для руководителей среднего звена их осталось пять-шесть: два финансовых и один-два— на каждую другую составляющую. В процессе работы их также пришлось корректировать, поскольку по некоторым показателям были установлены завышенные требования.

Таблица 4.8. KPI для руководителя отдела продаж

Составляющая BSC

Показатель

Вес

Ф1

Маржинальная прибыль

Ф2

Количество новых клиентов

К

Уровень удовлетворенности клиентов

ВП

Уменьшение дебиторской задолженности

Р

Количество менеджеров по продажам, повысивших категорию

В таблице 4.8 использованы следующие обозначения показателей: Ф — финансовые; К — клиентские; ВП — внутренних процессов; Р — развития.

Ранее переменная часть заработной платы руководителя отдела продаж данной компании зависела от одного показателя, а имен но — от объема продаж. Естественно, что все усилия и внимание он направлял на достижение данной цели.

При этом стали возникать проблемы с качеством обслуживания, не осуществлялся активный поиск новых клиентов, прибыль на предприятии начала падать. Кроме того, такая зависимость создавала у руководителя мотивацию на достижение краткосрочных целей.

В будущем отсутствие сбалансированности в показателях предприятия, подразделения, сотрудников, т.е. наличие хороших результатов по одному финансовому показателю (например, по тому же объему продаж) без столь же хороших результатов по другим перспективам может оказаться критичным для предприятия.

Для заведующего складом были определены следующие пять показателей.

Таблица 4.9. KPI для заведующего складом

Составляющая BSC

Показатель

Вес

Ф

Процент потерь

(списание товара со склада по вине склада)

К

Рекламации от клиента

(недогруз, несоответствие ассортименту)

ВП

Отсутствие замечаний по сопроводительным документам

р

Выполнение индивидуальной программы развития (ИПР)

Понятно, что в результате взаимосвязи системы вознаграждения с ССП сотрудники начнут уделять основное внимание выполнению тех показателей, которые непосредственно влияют на премиальную часть зарплаты, и могут игнорировать те, что не указаны в ССП.

Поэтому нужно достаточно внимательно отнестись к проектированию KPI, например отследить наличие причинно-следственной связи между показателями различных составляющих. Проверьте, влияют ли выбранные вами показатели:

— развития персонала — на выполнение целей и показателей, отраженных в составляющей внутренних бизнес-процессов;

— показатели внутренних бизнес-процессов — на выполнение целей и показателей, отраженных в клиентской составляющей, и т. д.

Так, в данной торговой компании после осуществления такой проверки и выявления причинно-следственных связей от некоторых показателей в составляющей развития персонала пришлось отказаться: как выяснилось, некоторые из них не влияли на выполнение целей, как установленных в составляющей внутренних бизнес-процессов, так и определенных в клиентской составляющей.

Кроме того, руководство компании должно четко представлять, из каких средств будет выплачиваться премиальная часть зарплаты при невыполнении финансовых показателей. Если вознаграждение по достигнутым показателям в нефинансовых перспективах не выплатят из-за отсутствия прибыли, то сотрудники будут демотивированы и вряд ли в будущем проявят заинтересованность в выполнении показателей, да и, скорее всего, потеряют доверие и интерес к самой ССП.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒