Брайан Бейкер: «Традиционно людей вознаграждали за полное и своевременное решение поставленных задач и наказывали, если цели не были достигнуты. Поэтому выбор заведомо легких заданий стал весьма распространенным приемом. Я предпочитаю дать более высокую оценку менеджеру, который ставит сложные задачи и, может быть, не всегда выполняет их, чем тому, кто ставит простые цели и быстро и без труда достигает их».

Рис. 4.3. Стратегическая карта торговой компании

Кроме того, премируя сотрудников за достижение не только финансовых показателей, но и показателей по другим перспективам («бизнес-процессы», «клиенты», «развитие»), компания тем самым демонстрирует уверенность в необходимости добиться их выполнения, чтобы ее деятельность оказалась успешной, а также показывает важность и значимость разработанных карт для руководства, для организации в целом.

Особенности внедрения системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП в российских компаниях

Какие трудности могут возникнуть при разработке системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП?

Возможны ошибки с выбором тех или иных показателей. Для оценки результата каждый из них должен быть понятным, измеримым и объективным.

Могут также возникнуть проблемы в выборе критериев измерения показателей из-за отсутствия статистики или динамики их изменения. Для успешной работы системы вознаграждения важными факторами становятся достоверность и надежность полученных измерений. В противном случае это может привести к повышению конфликтности в компании и демотивации персонала.

Вполне можно понять наших руководителей и их заинтересованность в результате (главам компаний часто «нужно все сразу и быстро»: и разработку ССП, и взаимосвязанную с ней систему выплат переменной части зарплаты). Но если на предприятии до внедрения ССП не был поставлен финансовый учет, не проводилось бюджетирование или использовались финансовые показатели уже устаревших бизнес-процессов, то для начала нужно осуществить необходимые изменения.

Для минимизации риска также лучше начать с пилотного проекта для одного отдела или подразделения.

Кроме того, стратегические предположения, а значит, и стратегическая карта с показателями могут оказаться не совсем правильными. Если, например, внешняя ситуация изменится и потребуется пересмотреть показатели, то придется вносить изменения и в систему компенсации, а значит, преодолевать сопротивление персонала и тратить на это дополнительные ресурсы.

И тогда уже сама ССП может стать препятствием для изменений. То есть, прежде чем приступать к ее внедрению в организации и тем более к разработке и введению системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП, хорошо бы соотнести наличие необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, временных), затраты и полученную (планируемую) прибыль, т.е. оценить свои возможности, риски и эффективность проводимых изменений.

Рассмотрим пример вознаграждения, установленного на основе взаимосвязи с ССП, для российского предприятия оптовой торговли, стратегическая карта которого приведена на рис. 4.3. Для каждой цели было разработано по два-три показателя. Всего их получилось 22. На основе стратегической карты компании были разработаны карты подразделений и определены KPI — ключевые показатели эффективности для руководителей подразделений, отделов, от выполнения которых зависела переменная часть их зарплаты.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒