Была также проведена работа по наличию и проверке причин-но-следственных связей между целями, показателями различных перспектив. Это позволило отказаться от тех показателей и инициатив, которые не оказывают влияния (или оказывают, но незначительное) на достижение стратегических целей компании.

Например, цель обучения сотрудников (составляющая развития и обучения) — более успешное выполнение своей работы (внутренние процессы) для удовлетворения клиентов (составляющая — клиенты), что позволит достичь финансовых целей подразделения (финансы).

Интеграция ССП с системой вознаграждения

Когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого.

Р. Каплану Д. Нортон

Рис. 4.2. Архитектура системы сбалансированных показателей с учетом причинно-следственных отношений (на основе схемы, приведенной Р. Капланом и Д. Нортоном) [7]

Нужно ли связывать систему сбалансированных показателей с системой вознаграждения (компенсации) сотрудников? Создаст ли такая система вознаграждения мотивацию у руководителей, сотрудников на достижение сбалансированных показателей? Какие проблемы и трудности могут возникнуть при ее внедрении?

В первую очередь обратимся к источнику — к авторам, разработавшим ССП.

В своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» Нортон и Каплан приводят результаты отчета компании A Mercer

Consulting Group, Inc.: «По отчетам компании A Mercer Consulting Group, Inc., проводившей изучение систем материального поощрения в 214 западных компаниях, 88% считают зависимость вознаграждения от выполнения показателей ССП очень эффективной. Точно такой же результат получили и аналитики из Hay Group, Inc., изучившие 15 организаций, разработавших и внедривших ССП. Тринадцать из них поставили оплату труда в зависимость от достигнутых показателей» [7].

Такая взаимосвязь, по мнению авторов ССП Р. Каплана и Д. Нортона, «играет две очень важные роли: концентрирует внимание персонала на решающих показателях и является мощным стимулом достижения стратегических целей компании» [7].

Действительно, разработка ССП — очень важный этап в стратегическом управлении компанией и реализации ее стратегии, но как же сделать так, чтобы эта система эффективно работала в компании, т. е. руководители и сотрудники были заинтересованы в достижении стратегических целей и выполнении показателей?

Давайте обратимся к имеющемуся опыту западных и американских компаний, разработавших и внедривших компенсационные системы [7].

Влияние различных составляющих на премиальные выплаты сильно различается:

«В схеме поощрительной выплаты финансовые индикаторы составляли 40% от остальных; показатели клиентской составляющей — от 15 до 25%; параметры обучения и роста — от 15 до 20%».

Например, компания Mobil NAM@R разработала показатели для каждой составляющей ССП. Премиальная часть зарплаты сотрудников подразделения (бизнес-единицы) зависела от количества набранных баллов. Их рассчитывали следующим образом: фактор достижения результатов по различным показателям умножали на реальную ценность показателя с учетом сложности его выполнения.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒