Чтобы учесть как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности, мы разделяем переменную часть зарплаты на две составляющие: например, 70% выплачиваем за выполнение индивидуальных целей и 30% — коллективных.

Почему именно такая система будет более эффективна?

Поясню на примере производственно-торговой компании. Цеха выполняют план по производству продукции, а отдел продаж работает плохо. В соответствии с вышеупомянутой системой производственники получают премию, а отдел продаж нет.

А компания в целом? Ведь главная ее цель не выполнена — необходимой прибыли нет. Нужно ли премировать производственников в таком случае? Скорее всего, нужно: если не дать им премию, в следующий раз они не будут мотивированы на выполнение плана. Но поскольку цели компании не достигнуты, то нет необходимых средств для выплаты премиальной части производственникам. Ситуация заставляет вводить ограничения. Например, при премии 100% к окладу выплачивать 70% за достижение индивидуальных целей и остальные 30% — при условии, что компания достигнет своих целей.

Обычно постановка целей и разработка KPI для основных подразделений не вызывает затруднений; гораздо проблематичнее сделать это для поддерживающих (вспомогательных) подразделений, или, как еще их называют, подразделений, оказывающих услуги.

Как установить для них цели и какие использовать KPI?

РАЗРАБОТКА ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ПОДДЕРЖИВАЮЩИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Достаточно легко определить KPI для сотрудников и руководителей основных подразделений, но гораздо проблематичнее установить цели и показатели для поддерживающих (оказывающих услуги) подразделений. Существуют различные подходы к формированию целей и показателей. Чаще всего в российских компаниях используются финансовые показатели. Но если сотрудник не видит прямой связи между ними и своей деятельностью и не может оказать на них влияние, будет ли он мотивирован на достижение поставленных целей? Скорее всего, нет. Поэтому, устанавливая цели и показатели поддерживающим подразделениям, рекомендуем устанавливать финансовые показатели, если сотрудник/руководитель действительно может на них повлиять. Если влияние непрямое, то устанавливаем данный показатель с маленьким весом.

Возможная структура постановки целей и показателей для поддерживающих подразделений.

1.    Финансовые показатели

Например, для финансового директора таким показателем может быть чистая прибыль, или EBITDA — прибыль до начисления процентов, налогов и амортизации.

Для руководителей других подразделений — выполнение норматива по затратам (выполнение бюджета).

2.    Показатели удовлетворенности клиентов

Можно рассчитать CSI (client satisfaction index)— показатель удовлетворенности клиентов.

Клиенты могут быть внутренними и внешними. Например, для руководителя службы персонала таким показателем может быть удовлетворенность внутренних клиентов: генерального директора и топ-менеджеров.

Для снижения субъективизма важно разработать правильные критерии оценки и определить в весах значимость данного критерия для компании. Оценивать можно по четырех-, пяти- и десятибалльной шкале, но в любом случае следует расписать значение той или иной оценки и различия между ними (например, 1 — полно стью неудовлетворен, 2 — частично удовлетворен, 3 — в большей степени удовлетворен, 4 — полностью удовлетворен, 5 — превосходит ожидания).


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒