Чтобы рассчитать премиальную часть зарплаты, для каждого руководителя/сотрудника кроме установленных KPI для каждого уровня деятельности разрабатываются таблицы целей, с помощью которых определяется процент премии.

При достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например, при недопустимом уровне устанавливается 0% премии, низком — 10%, плановом — 30% и при уровне лидерства — 40%.

После получения фактического значения показателей рассчитывается соответствующий размер премии с учетом фактического и планового значения, веса показателя и процента вознаграждения.

Полученные премии по отдельным показателям суммируются.

Пример целей и KPI приведен в таблицах 4.2 и 4.3.

Процент вознаграждения к окладу может быть одинаковым или разным, в зависимости от степени влияния соответствующих специалистов, занятых на вашем локальном рынке труда, на результат деятельности компании и уровень ее доходов.

Например, у сотрудников отдела продаж он может быть выше (см. таблицу 4.3).

При таком премировании часто вводят ограничения: если хотя бы одна из целей выполняется на недопустимом уровне, переменная часть не начисляется и по другим целям, т. е. сотрудник не получает премию.

Для рабочих обычно используется не более трех показателей эффективности и выдвигаются необходимые условия для получения премии: отсутствие грубого нарушения дисциплины и техники безопасности и т. д.

Таблица 4.2. Должность: начальник цеха

Оклад — 20 ООО рублей

% вознаграждения

0%

10%

30%

40%

Факт

Премия, руб.

Цели

KPI

Вес,

%

Недопустимый уровень

Низкий уровень

Плановый уровень

Уровень лидерства

Выполнение плана выпуска продукции

Объем производства, млн. руб.

<4,5

4,5-4,9

5,0-5,2

5,3

5,0

2400

Выполнение плана по ассортименту, %

Доля выполненных позиций по ассортименту, %

<90

90-94

95-99

1800

Выполнение норматива по браку

Брак, %

> L5

11-15

8-10

1200

Выполнение норматива по затратам

Материально-технические затраты, тыс. руб.

> 120

110-120

80-100

1000

Итого

6400

Таблица 4.3. Должность: руководитель отдела продаж

Оклад — 20 ООО рублей

% вознаграждения

0%

20%

50%

60%

Факт

Премия, руб.

Цели

KPI

Вес,

%

Недопусти мый уровень

Низкий уровень

Плановый уровень

Уровень лидерства

Увеличить долю рынка

Доля объема продаж по новым клиентам, %

<4,5

4,5-4,9

5,0-5,4

5,5

4,5

1200

Увеличить объем продаж

Выручка от реализации

< 450 тыс. долл.

450-499 тыс. долл.

500-549 тыс. долл.

550 тыс. долл.

550 тыс. долл.

3600

Рост маржинальной прибыли

Маржинальная прибыль

< 80 тыс. долл.

80-99 тыс. долл.

100-119 тыс. долл.

120 тыс. долл.

120 тыс. долл.

4800

Итого

9600

6-й шаг. Зависимость вознаграждения как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности.

Наиболее эффективной будет система оплаты труда, которая учитывает как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности. В таком случае мы стимулируем сотрудников на их достижение, а значит, и на взаимопомощь, наставничество.

Например, зависимость вознаграждения топ-менеджеров от результатов деятельности компании способствует пониманию ими важности эффективного распределения ресурсов: в первую очередь их получает подразделение, которое в данный момент времени оказывает наибольшее влияние на общие достижения компании, или наиболее слабое звено (вспомним: «Сила всей цепи определяется силой слабого звена»).


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒