Если в предыдущей главе мы обсуждали разработку постоянной части зарплаты на основе ценности должности, ее вклада в компанию, ценности должностей относительно друг друга, то эта глава посвящена формированию заработной платы в зависимости от результатов деятельности сотрудников. Из всего многообразия подходов к формированию переменной части заработной платы остановимся более подробно на следующих:

1.    Премирование по результатам деятельности: на основе управления по целям МВО (management by objectives).

2.    Премирование по результатам деятельности: на основе BSC (balanced scorecard) — системы сбалансированных показателей.

3.    Депремирование: в зависимости от индивидуальных и коллективных показателей деятельности, а также от поведения сотрудников.

4.1. РАЗРАБОТКА ПЕРЕМЕННОЙ ЧАСТИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ (ПРЕМИРОВАНИЕ) НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ

Система управления по целям (management by objectives — МВО) позволяет систематизировать процесс управления за счет определения

Рис. 4.1. Декомпозиция целей целей и формирования их общего видения, дает возможность провести оценку эффективности деятельности, ориентирует на результат.

Идея управления по целям была предложена в 1960-х гг. Питером Друкером [6].

Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы.

Важные условия в системе управления по целям

1.    Цели и задачи необходимо определить в соответствии с принципом SMART. Это означает, что они должны быть:

•    Specific— специфичными для организации/подразделения/сотрудника;

•    Measurable — измеримыми;

•    Achievable — достижимыми, реалистичными;

•    Result-oriented — ориентированными на результат;

•    Time-based — основанными на установлении четких сроков выполнения.

2.    Должна быть проведена декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний.

Цели компании являются целями генерального директора, цели подразделения — целями руководителя подразделения, цели отдела — целями руководителя отдела.

При этом постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с целями, стратегией организации.

3.    Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается определение трех-пяти ключевых целей.

4.    Постановка целей осуществляется в зависимости от стиля управления в компании. Кто же устанавливает цели? При авторитарном стиле управления — непосредственный руководитель исходя из целей компании/подразделения/отдела.

При демократическом стиле управления сотрудникам предоставляется возможность разработать цели самостоятельно, после чего происходит процесс их обсуждения и согласования с непосредственным руководителем.

5.    Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI (key performance indicators), т. е. ключевые показатели деятельности или эффективности; можно также использовать русские варианты данного термина: КПЭ — ключевой показатель эффективности или КПД — ключевой показатель деятельности.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒